Investigaciones de JOHN ZENGER.
Conclusiones principales:
Los grandes líderes trabajan sobre sus fortalezas y no sobre
debilidades y es precisamente eso, entre otras cosas lo que los hace
extraordinarios. Al analizar a los líderes extraordinarios se observa que lo
que les caracteriza no es la ausencia de debilidades sino la presencia de unos
cuantos puntos fuertes fundamentales y la utilización de una serie de
mecanismos para compensar sus propias debilidades.
Para tener una habilidad excepcional para conseguir
resultados los líderes necesitan tener la confianza y la cooperación de su
equipo. Los líderes que tienen muy buenos resultados en una competencia son en
general notablemente buenos en unas cuantas competencias más.
John Zenger se planteó continuar investigando y tras
analizar un conjunto de datos de casi 8110 líderes pertenecientes a más
de 100 organizaciones diferentes evaluados por 41436 encuestas, pudo comprobar
que hay una competencia de liderazgo que merece atención especial
ya que se asocia con mayor frecuencia a los más altos niveles de implicación de
los empleados y cuyo impacto es mayor cuando se asocia y
potencia a otra de las 16 competencias descritas en la investigación sobre el
líder extraordinario.
Esta competencia es: "INSPIRA Y MOTIVA PARA
CONSEGUIR UN ALTO RENDIMIENTO", centrada en dos comportamientos
principalmente:
1 Inspira a los demás para alcanzar altos niveles de
esfuerzo y rendimiento.
2. Activa la energía de los demás para obtener
resultados excepcionales.
La palabra inspiración significa "insuflar vida en algo
inerte". Se ha escrito mucho sobre motivación pero poco sobre inspiración.
Para que se produzca, el líder debe crear un clima en el que son fundamentales:
LA CONFIANZA: Las organizaciones triunfan cuando sus
profesionales se comportan con seguridad y audacia. Albert Bandura,
profesor de psicología de la universidad de Stanford y que lleva toda la vida
estudiando la auto-eficacia y la confianza sugiere que aparece cuando las
personas sienten que existe una gran probabilidad de éxito cuando intentan algo
nuevo y para ello deben creer firmemente en sus capacidades. Según las teorías
de Bandura para potenciar la autoconfianza en los colaboradores el líder debe:
1.- Organizar formación que incluya buenos ejemplos de la
manera más correcta . Estas experiencias de aprendizaje se conocen como
modelado de comportamiento o aprendizaje vicario y es la mejor forma de
enseñar algo que tenga un componente de habilidad de hacer las cosas.
2.- Enseñar el valor de revisar y ensayar mentalmente los
acontecimientos importantes para desarrollar la confianza
3.- Construir la confianza asegurándose de que las personas
reciben tareas que supongan algún tipo de reto. Cuando delegan tareas lo hacen
no sólo con el criterio de quién puede hacer el trabajo a tiempo sin salirse
del presupuesto sino teniendo en cuenta quién se puede beneficiar más con el
proyecto o quién puede necesitarlo para desarrollar su carrera.
4.- Ser una fuente importante de feedback constructivo.
Se ha demostrado que la auto-eficacia o la creencia de las
personas en sus propias capacidades predice la efectividad relacionada con el
trabajo de modo más poderoso que las iniciativas más tradicionales como el
trabajo por objetivos o las medidas de satisfacción laboral.
EL OPTIMISMO Y LA ESPERANZA: Los líderes
influyen claramente en el grado en que las profesionales a su cargo muestran
optimismo y esperanza en relación al futuro de la organización y su papel en la
misma. Esta es una dimensión muy importante ya que abundantes investigaciones
confirman que los que tienen niveles de optimismo más altos son
significativamente más felices y más sanos y disfrutan de mayor éxito en
sus puestos de trabajo. El optimismo puede aprenderse y amplificarse con la
práctica de diversos comportamientos como el centrarse en la dimensión positiva
de la vida y expresar gratitud a los demás por las contribuciones a su vida.
LA INICIATIVA: el profesional motivado e
inspirado no espera a que se le diga lo que tiene que hacer, sino que mira a su
alrededor, observa lo que se tiene que hacer y empieza a hacerlo. Los líderes
deben crear una cultura en la que la gente percibe que este tipo de iniciativa
será recompensada y no castigada y para ello deben fomentar un clima de
libertad que permita a las personas experimentar y también premiar a los que
muestren iniciativa.
EL COMPORTAMIENTO RESPONSABLE: los líderes deben
estimular el que los profesionales se comporten con un alto nivel de
responsabilidad. Las personas con un alto nivel de motivación disfrutan siendo
responsables de sus resultados y no culpan a los demás por las deficiencias de
sus actuaciones. Las personas responsables hacen seguimiento y obtienen
información acerca de su propio rendimiento y el de su grupo, se identifican
plenamente con el grupo al que pertenecen, siempre ponen las metas de la
organización por encima de sus metas personales y hacen cosas por las que no
hay una recompensa personal inmediata pero que claramente benefician la buena
salud de la organización. Una cultura de la responsabilidad se crea cuando los
líderes comunican con claridad que las personas en conjunto y los equipos son
lo que cuenta y que los líderes están ahí para ayudar a sus colaboradores.
Cuando los líderes reconocen sus errores sientan un modelo para que otros hagan
lo mismo.
EL ENTUSIASMO: el entusiasmo y la pasión por el
trabajo bien hecho son las cualidades que definen a los que consiguen grandes
logros.
LA RESILIENCIA: la habilidad de
recuperarse de un encuentro con una barrera es muy importante. Esta entereza
emocional significa que las barreras se ven como algo externo, temporal y
superable. En la base encontramos la voluntad de aceptar la realidad y trabajar
para improvisar y adaptarse a las circunstancias para conseguir el objetivo.
El resultado que se quiere conseguir a través de que los
líderes motiven e inspiren se puede agrupar en dos categorías:
1.- Nuevos comportamientos y resultados, especialmente una mayor productividad.
1.- Nuevos comportamientos y resultados, especialmente una mayor productividad.
2.- Nuevas actitudes y emociones, como confianza en uno
mismo, optimismo y esperanza, iniciativa, responsabilidad, entusiasmo y
resistencia.
Hay una terna de características que son vitales para que la
inspiración tome vida.
Estos atributos son las piedras angulares de lo que hay
que tener para inspirar y motivar a los demás. Son:
1.- SER MODELO A SEGUIR. Los líderes deben
ejemplificar los valores de la organización por medio de su comportamiento.
Debe existir coherencia entre lo que dicen y lo que hacen. Los niveles altos de
compromiso van a la par con los líderes que puntúan muy alto en el apartado de
ser un modelo efectivo y un buen ejemplo. Para llegar a ser mejor modelo los
comportamientos asociados son:
Liderar con el ejemplo: el comportamiento personal se debe
adecuar a lo que se desee que hagan las otras personas. La inspiración y la
motivación aparecen cuando el comportamiento del líder está en completa
consonancia con lo que la organización propugna.
Maximizar la exposición: si un líder es un buen ejemplo a
seguir y el comportamiento del líder es consistente con los valores de la
organización, se produce un efecto muy beneficioso al aumentar la exposición de
las personas de la organización al líder. Se puede aumentar la exposición por
medio de reuniones plenarias para que los empleados puedan interactuar con el
líder y escuchar mensajes importantes de primera mano de boca del líder, dirigir
paseándose,...
Modelar selectivamente comportamientos que tienen que ser
enfatizados en la organización
Solicitar feedback en relación a las inconsistencias entre
el comportamiento del líder y los valores propugnados por la
organización.
2.- SER CAMPEÓN DEL CAMBIO: si un líder
pretende inspirar realmente a los demás, entonces la habilidad de motivarles
para efectuar cambios de cualquier tipo es un ingrediente clave. Para ello debe
tener en cuenta que:
La persuasión es clave. Uno de los comportamientos
fundamentales necesarios para que un líder sea campeón de un cambio efectivo es
la habilidad de persuadir por medio de su habilidad para relacionarse con los
demás y comprender los miedos y dudas que surgen ante el cambio. Los líderes tienen
que entender esos miedos y articular los cambios deseados de manera que la
mayoría de las personas afectadas se convenzan de la necesidad del cambio. La
mayoría de las veces los líderes persuaden proporcionando información clara de
la razón del cambio, de por qué en ese momento concreto y por qué de ese modo.
Hay que trabajar con una orientación a resultados. Los
líderes inspiradores proporcionan energía y pasión por las metas y los
objetivos, lo cual imbuye a la gente de orgullo y compromiso.
Si se reconoce la labor de los que lo han hecho posible,
estos lo repetirán. Para que las personas lleven a cabo el esfuerzo del
cambio e inspirarles para que mantengan el rendimiento es fundamental
asegurarse de que conocen y que toda la empresa conoce el valor de su
contribución.
3.- SER INICIADOR. Una de las responsabilidades
del líder es mirar más allá del horizonte para ver aspectos y oportunidades y
crear un ambiente de trabajo en el que tomar la iniciativa sea parte de la
cultura y tenga recompensa. El líder como iniciador debe asumir
responsabilidades e implicarse en las decisiones tomadas. Lo que crea
satisfacción entre las personas en el puesto de trabajo es conseguir llevar a
cabo tareas que supongan un reto y sean significativas. Las personas quieren
llevar a cabo tareas con sentido y una destreza clave para realizar tareas
interesantes es tomar la iniciativa. Los retrasos en la toma de decisiones y la
burocracia innecesaria son factores desmotivantes en el trabajo que se pueden solucionar
con esta competencia.
Hay tres factores que destacan en el perfil de los líderes
que son grandes iniciadores:
Decisión: el líder debe tomar la decisión y seguirla tras
una reflexión sobre los resultados que se van a obtener en función de la situación
actual.
Responsabilidad: para responder de las acciones propias.
Cuando los líderes dan ejemplo al asumir sus responsabilidades los demás se
animan también a hacerlo con más frecuencia.
Riesgo: para conseguir cosas casi siempre hay que aceptar un
cierto nivel de riesgo. Las personas efectivas tomando riesgos a menudo dejan
claro qué puede ocurrir antes de aceptar tareas difíciles. Cuando todo el mundo
trabaja con las expectativas adecuadas el fracaso no es tan grave.
Toda la cuestión de la habilidad del líder de inspirar a sus
profesionales se reduce a la predisposición y habilidad del líder
tanto a ser consciente de las emociones como de sentirse cómodo usándolas. El
líder debe conocer y sintonizar con las emociones de los que le rodean y para
ello debe escuchar bien, no hablando para que la otra persona pueda hacerlo,
asintiendo, estableciendo contacto visual, asegurándose de entender lo que el
otro le dice, escuchando las emociones que siente la otra persona y tomando
iniciativas apropiadas de acuerdo con el mensaje que ha escuchado- Debe
procurar ser extrovertido y acercarse a los demás, centrarse en los demás y no
tanto en uno mismo. Otros comportamientos que debe fomentar son:
Mostrar sus emociones positivas con mayor amplitud y
frecuencia.
Interpretar físicamente su papel: para ello debe mirar a los
ojos al hablar con alguien, mantenerse erguido, dar apretones de manos firmes,
relajarse al interactuar con otros para poder concentrarse en los demás, vestir
bien y sonreir.
Mejorar sus interacciones personales: para ello tiene que
empezar y terminar las conversaciones con comentarios positivos y
alentadores y personalizar lo que le dice a sus colaboradores.
Sacar partido de los grandes encuentros o reuniones,
procurando recordar los nombres de las personas
Establecer el tono de las reuniones de equipo, siendo
constructivo y haciendo que las conversaciones sean honestas.
Tener habilidad para hablar en público, cambiando de
ritmo y el tono de voz, usando pausas y mirando a las personas en
diferentes lugares de la sala, haciendo uso del lenguaje gestual y
contando historias
Ayudar a las personas que trabajan con el líder a ser
felices, usando sus emociones fuertes para que afloren esas mismas emociones
positivas en los demás.
Para poder inspirar y motivar el líder debe:
I.- FIJAR OBJETIVOS AMBICIOSOS
Cuando las personas describen una experiencia
extraordinaria en el trabajo, la mayor parte de las veces esta experiencia
contenía un objetivo complicado que suponía un gran desafío. Durante estas
experiencias las personas se sienten con confianza, seguros de sí mismos,
positivos y entusiastas. Si se quiere que las personas se sientan satisfechas
hay que darles trabajos que supongan un reto y en los cuales puedan cosechar
éxitos. Los líderes que puedan conseguir que los miembros de su equipo acepten
tareas difíciles, que supongan un reto y que puedan ser llevadas a cabo tendrán
pronto un equipo de personas satisfechas y productivas.
Los líderes inspiradores creen que la organización es capaz
de producir a un nivel más alto que el que se da en la actualidad. Las
investigaciones de John Zenger revelan algunas acciones específicas que
emprenden los líderes para establecer objetivos ambiciosos.
1.- Coraje y voluntad de asumir riesgos: establecer
objetivos ambiciosos nunca será fácil y nunca se podrá hacer sin riesgo.
2.- Mostrar seguridad para que los miembros del equipo
acepten la nueva realidad: las personas determinan sus propias limitaciones y
expectativas. Los líderes que trabajan con un equipo con el propósito de que
sus componentes acepten un objetivo ambicioso tienen que llevar a cabo este
proyecto con mucha energía y entrega.
3.- La implicación es la clave para elevar el listón: el
consejo americano de productividad informa que tan sólo un 2,5 por ciento de
las empresas examinadas creían que los cambios iniciados por sus directivos
eran la fuente más importante de mejora en la productividad, pero un 62 por
ciento identificaban a sus empleados como la fuente más importante de ideas.
Una de las contribuciones importantes de un líder es ampliar la noción que
tiene el subordinado sobre lo que se puede llegar a conseguir y cómo se puede
hacer. Un principio importante del liderazgo es que el líder debería tener muy
claro el resultado que se espera, pero debe dejar mucho espacio para el
empleado en términos de cómo hay que llevar a cabo la tarea.
4.- Los objetivos deben ser realistas y el líder debe
procurar eliminar barreras que puedan surgir como una burocracia excesiva.
5.- La clave para conseguir objetivos ambiciosos es darles
continuidad. Una de las quejas más frecuentes de los profesionales es que las
prioridades cambian constantemente. Todo el mundo necesita una línea divisoria
clara sobre qué trabajo es crítico y cuál es de baja prioridad.
6.- Comparar la empresa con otras de gran eficiencia
7.- Identificar a los más eficientes de la empresa y
reconocerles y recompensarles.
8.- Utilizar dinámica de equipo y apoyar al equipo para
obtener objetivos ambiciosos: muchos líderes han descubierto que hacer que el
grupo establezca sus objetivos de forma colectiva puede ser una técnica
poderosa. Los miembros pueden lanzar objetivos potenciales que el líder
propondría con mucha cautela, pero el hecho que el objetivo provenga de uno de
los miembros del equipo hace que sea infinitamente más atractivo. Las personas
apoyan las decisiones en las que se contó con su colaboración para tomarlas.
Cuando el equipo tiene una parte activa en el proceso de decisión, todos sus
miembros se comprometen en mayor grado en hacer que se lleven a cabo con éxito
y se hacen mutuamente responsables de hacer lo necesario para llegar al
objetivo que se ha fijado colectivamente.
9- Mejorar los procesos y suprimir burocracia: otra técnica
que usan los líderes para elevar el listón es retar al equipo a racionalizar
los procesos que usan.
10.- Celebración y recompensa por haber conseguido los
objetivos.
II.- ESTABLECER UNA VISIÓN Y DIRECCIÓN
Los líderes inspiradores sobresalen estableciendo una visión
y proporcionando una dirección clara para las personas que les rodean.
1.- El proceso de establecer una visión y dirección claras
puede pasar por las siguientes etapas:
El líder orquesta un proceso que crea una visión concisa,
convincente y clara para la organización.
Esta visión combina una afirmación firme de los principios
que guían a la organización con una imagen muy nítida de dónde aspira estar los
próximos años.
Con esta visión claramente formulada se puede establecer una
trayectoria clara entre el trabajo de cada empleado y hacia dónde quiere ir la
empresa.
Todos los sistemas e iniciativas pueden organizarse
coherentemente alrededor de la visión.
2.- Pasos para establecer una visión y estrategia claras
Poner en marcha un proceso con el que definir un plan implicando
al equipo
Asegurarse de que la visión capta los principios importantes
y da una imagen muy nítida de lo que la organización quiere ser. Las cualidades
más importantes son que sea: clara, convincente, concreta, sucinta, atractiva y
visceral
Conectar la visión para cada equipo y persona, definiendo lo
que deben hacer para alcanzarla
Clarificar qué camino no tomar: las personas deben saber lo
que no hay que hacer
Organizar los sistemas de acuerdo con la visión
Comunicar de modo consistente y continuo la visión y la
estrategia
Diseñar tácticas operativas consistentes con la visión y
estrategia
Implementar cambios audaces necesarios para hacer realidad
la visión
Conocer lo que ocurre fuera de la organización y sobre
cuáles son las nuevas tendencias
Planificar los contratiempos potenciales: los líderes deben
dedicar un tiempo a anticiparse a los posibles problemas y a buscar soluciones
potenciales.
III.- COMUNICAR PODEROSAMENTE
Las siguientes son claves para una comunicación inspiradora:
Buscar oportunidades para comunicar.
Aumentar el volumen y la frecuencia: el proceso de
comunicación implica el intercambio de información, ideas o percepciones. El
nivel de compromiso de las personas se ve afectado por cómo se les trata y uno
de los elementos clave de ese trato está condicionado por la información que
reciben. Las personas puede que no necesiten saber pero desean saber. Saber les
da una sensación de pertenencia e inclusión en la organización. Sienten que se
confía en ellos. Si una organización quiere crear unidad y cohesión en su
cultura, entonces tiene que compartir información de un modo más amplio. Max de
Pree hablaba de la necesidad de la comunicación generosa que tiene el efecto
positivo de que todos están en condiciones de tomar decisiones más inteligentes
cuando aparecen cuestiones importantes.
Abordar las cuestiones importantes.
Comunicación positiva y alentadora, nunca negativa. La
proporción de comentarios positivos sobre los negativos en los equipos más
efectivos es de 5 a 1. Hay momentos y situaciones en que es necesario expresar
mensajes más críticos pero se aceptan mucho mejor si ha habido una
preponderancia de mensajes positivos con anterioridad a los negativos.
Formular más preguntas y dar menos órdenes.
Compartir el protagonismo: los líderes en organizaciones de
alto rendimiento emiten aproximadamente el mismo número de comentarios sobre
otras personas que sobre sí mismos.
Ponerse en el lugar de quien le escucha. El líder
inspirador piensa en su audiencia.
La comunicación debe ser de abajo arriba y de arriba a
abajo.
Utilizar múltiples técnicas y oportunidades de comunicación:
diálogo uno a unos teniendo en cuenta la especificidad de cada individuo,
asistencia a reuniones como un participante más,...
Dirigir las reuniones y aprovechar para comunicar mensajes
importantes. Una táctica muy útil para mejorar la comunicación en las reuniones
es que los líderes formulen preguntas que transmitan la expectativa de que
todos los individuos tienen la oportunidad de intervenir en todas las
cuestiones antes de que los líderes expresen su visión personal. Las
presentaciones deben ser interesantes, relevantes y organizadas de forma que la
audiencia pueda comprenderlas.
Contar historias relevantes.
Mantener un ritmo vivo y comunicar con pasión y entusiasmo.
Las personas responden mejor a la pasión y emoción.
IV.- DESARROLLAR A LAS PERSONAS
Los líderes que crean experiencias de desarrollo positivas
para los miembros de su equipo son los que conseguirán con más facilidad un
equipo inspirado y motivado. A la inversa, cuando ven un trabajo sólo como un
trabajo, sin que puedan aprender nada o desarrollarse es mucho más difícil que
el trabajo les resulte inspirador. Cuando el líder crea un clima de aprendizaje
el resultado es la mejora continua por parte de la organización. Algunos
líderes creen que una de sus mejores oportunidades y responsabilidades es
ayudar a las personas a aprender. Buscan tiempo para que las personas
asistan a seminarios relevantes y se comprometan con actividades que les ayuden
a desarrollarse. Asignan presupuestos generosos para actividades de formación y
dedican tiempo en las reuniones a discutir qué se ha aprendido de cada proyecto
importante.
El líder inspirador para ayudar a los demás a desarrollarse:
Ejerce de coach.
Proporciona feedback aplicable que puede ser general o
preciso y sencillo.
Delega de manera que contribuya al desarrollo de las
personas. Para ello debe dejar claro en qué consiste la tarea y cómo puede
contribuir al desarrollo de la persona, por qué el líder ha delegado esa tarea,
por qué el líder ha escogido a esa persona o grupo, cuál es el resultado
esperado, cómo quiere el líder que se le mantenga informado y las consecuencias
que traerá el proyecto.
Estructura el trabajo teniendo el desarrollo como uno de sus
objetivos, para ello hay que conseguir que los puestos de trabajo supongan
algún tipo de reto, responsabilidad y variedad que permita que las personas
crezcan de la manera que quieran.
Facilita el acceso a experiencias de desarrollo: clases,
cursos, viajes, visitas a empresas.
V.- SER COLABORADOR Y BUEN JUGADOR DE EQUIPO
Los líderes inspiradores son personas orientadas al trabajo
en equipo. Colocan al equipo por delante de los individuos y hablan de éxitos
actuales y pasados conseguidos gracias al esfuerzo del equipo y no por el
trabajo de una persona y menos por ellos mismos. Cuando se habla del futuro
estos líderes constantemente hablan de la necesidad de aumentar la colaboración
y el trabajo en equipo.
Una de las experiencias más frustrantes que describen los
empleados es tener prohibido cooperar con otro grupo dentro de la empresa.
Para la mayoría de las personas formar parte de un equipo
engendra energía y entusiasmo, incluso para los que parecen muy independientes
y tienden a trabajar en solitario.
Para fomentar el espíritu de equipo y la colaboración el
líder debe:
Minimizar la competición. La colaboración siempre supera a
la competición. Entre otras razones porque el éxito en el mundo de hoy exige
compartir la información y los recursos. La competición desgasta y destruye,
engendra sospechas y hostilidad que a su vez, provoca que no se compartan ni la
información ni los recursos. Si se utiliza la competición debe ser con
moderación y de corta duración y al terminar se debe reunir a los equipos para
celebrarlo.
Hacer que los equipos sean la base de la organización. Las
organizaciones actuales, con su dimensión global y un conjunto de actividades
muy complejo pueden funcionar gracias a la tecnología de la información que
hace que las compañías pongan a disposición de miles de personas
información simultáneamente sin distinción de su ubicación geográfica y al
innovador uso de los equipos, apoyándose en las personas para usar sus
conocimientos, juicios, habilidades y creatividad colectivos para llevar a cabo
una variedad de trabajos en colaboración con sus colegas. Los equipos no sirven
en todas circunstancias pero cuando la situación es la adecuada ofrecen muchos
beneficios para la organización: la información fluye más fácilmente, la
coordinación entre individuos da pie a menos fisuras y es más fácil, las
decisiones se toman con más rapidez y todos los implicados se sienten más
propietarios de los resultados porque tienen una voz fuerte en las decisiones.
El temor que muchos tienen sobre el concepto de equipos es que la
responsabilidad personal se vea disminuida. En los equipos efectivos los
componentes del mismo sienten una gran responsabilidad personal por la
producción de todo el equipo, existe un sentimiento de grupo de responsabilidad
por todo.
Recompensar el esfuerzo y los logros del equipo.
Eliminar las barreras que existen entre los equipos.
Resolver los conflictos con rapidez. Las organizaciones
tienen problemas cuando los conflictos degeneran y los líderes ignoran la
situación. Para ello se deben encontrar puntos comunes de acuerdo, ayudar a las
personas a distanciarse de su posición de partida y a centrarse en identificar
los intereses de las partes en conflicto, crear opciones que beneficien a
ambas partes y acordar los criterios que se van a usar para resolver el
conflicto.
Involucrar a las personas correctas en la toma de
decisiones. Los equipos de éxito necesitan un proceso muy disciplinado para
tomar decisiones. Necesita estar de acuerdo de antemano sobre cómo tomarán las
decisiones importantes. Este proceso define cómo se identifican las decisiones
claves, cómo se recopila la información, quiénes formarán parte y el proceso
por el que se llegará a una decisión.
Crear un ambiente integrador. Los líderes deben colocar el
bienestar del grupo por encima del de cualquier individuo. Sin embargo,
paralelamente tienen que tener en cuenta los grandes beneficios que provienen
de preocuparse por cada individuo del grupo. Un equipo unido proporciona una de
las influencias más altas para rendir al más alto nivel.
Construir una cultura a través de la colaboración y el
trabajo en equipo.
VI.- INCENTIVAR LA INNOVACIÓN
La innovación está conectada con la inspiración. Una de las
habilidades del líder inspirador es la de reconocer cuando el cambio es
necesario. Los líderes inspiradores deben:
Crear un ambiente de trabajo y una cultura dinámica. El
clima en el que se promueve el cambio, se esperan innovaciones y si las cosas
no están totalmente reglamentadas es mucho más inspirador para casi todas
las personas.
Fomentar que la innovación tenga lugar a todos los niveles y
funciones. Cuando se crea el ambiente adecuado y se combina con la expectación
de que todo el mundo contribuirá con el proceso de innovación entonces aparece
un flujo continuo y regular de buenas ideas para nuevos proyectos,
servicios,...
Los líderes consiguen incentivar la innovación:
Mostrando un enfoque positivo hacia las nuevas ideas,
teniendo en cuenta que si no tienen sentido deben ser descartadas.
Eliminando barreras (existentes y potenciales) ante las
sugerencias y propuestas de formas de mejorar el trabajo.
Alentando la innovación abiertamente, mandando señales
claras de que es receptivo a las nuevas ideas. Algunos líderes se resisten a
esto porque piensan que las buenas ideas vienen sólo de los directivos,
subestimando seriamente la capacidad del grupo que está por debajo de ellos.
Esto proviene de tener escasa interacción con las personas del grupo y por no
darles funciones en las que puedan demostrar lo que pueden hacer.
Los mejores
líderes buscan las ideas que vienen de abajo, identifican las que tienen
más mérito y las institucionalizan.
Creando foros en los que las ideas innovadoras puedan
discutirse y apreciarse, valorando positivamente no sólo las ideas que son
aceptadas, sino también las que se pospusieron o descartaron e implicando a las
partes interesadas y que se pueden ver afectadas por los cambios propuestos.
Estableciendo procesos que favorezcan la innovación.
Manteniendo una actitud positiva ante las nuevas ideas, no
empezando nuca con la enumeración de todos los inconvenientes y problemas
potenciales.
Animando al grupo a estar actualizado y a identificar nuevas
tendencias.
Visitando y hablando con los clientes. Los productos y
servicios innovadores con frecuencia tienen su origen y sugerencias de los
clientes.
Creando acontecimientos centrados en la innovación.
Teniendo el valor de hacer grandes cambios.
No debemos olvidar que el deseo de innovar se encuentra
profundamente incrustado en nuestro carácter fundamental. Cuando se niega
sentimos frustración y pérdida. Cuando se promueve nos sentimos muy
gratificados y llenos de energía
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