martes, 1 de septiembre de 2015

CIRCULACIÓN DE BALÓN Y JUGADORES


... PARTÍCULAS INSEPARABLES.
por JOSE MIGUEL MARCOS - ROSA COBA - FRAN CERVERA 

En una disciplina tan atractiva como la física cuántica podemos hallar no menos atractivas interpretaciones al complejo mundo que nos rodea, conformando las mismas puntos de una llamativa coincidencia entre las teorías más científicas del mundo occidental con las más espirituales del mundo oriental; todo para explicar cómo nos amoldamos a un principio que tiene en jaque a la humanidad en general: el principio de incertidumbre. El fútbol no escapa a la interpretación metafórica del mismo.

Siguiendo con la comparativa del mundo físico, la circulación de balón y jugadores ha tenido una evolución dentro del modelo de juego que ha ido avanzando a la par que la ciencia.

El mundo se explicaba al principio desde un prisma determinista: lo desconocido y la incapacidad de dilucidar más allá de lo que se ve, ayudado por la incapacidad del observador a ver más allá, generaba un aprendizaje muy lineal. La circulación de jugadores y de balón en este sentido queda a merced de automatismos y momentos traviesamente desordenados por la incertidumbre que nos negamos a contemplar. Podríamos incluir en esta vertiente Los esquemas tácticos de Teodorescu (1984), en los que “balón y jugadores actúan de un modo estereotipado conforme a las indicaciones establecidas previamente”. A día de hoy, aún se sigue dando este modelo.

De aquí se pasó a una teoría basada en muchos mundos: “todo lo que nos rodea como algo dependiente de la persona que lo piensa y observa”. Las teorías del caos según las cuales el aleteo de una mariposa en un extremo del planeta puede generar un viento huracanado en el otro extremo del mismo son un claro ejemplo de ésta. La circulación más libre de jugadores y de balón no basada en automatismos sino gestada en situaciones más interactuantes y fluctuantes que dependen de la persona hace que surjan ideas como “No toques si no buscas generar nada” (Lillo) y “jugar a dar pases lo hace cualquiera”(Guardiola).
Cada uno entiende el principio de incertidumbre a su manera, lo cual es muy lícito. Así, la Interpretación de Copenhague, última en liza, interpreta la probabilidad como potencialidades en las que el observador y lo observado son partículas inseparables; un punto de vista en el que todo es un todo y para entender lo cercano hay que pensar en lo lejano y viceversa. Hemos aterrizado en el juego de posición en el que la circulación de jugadores y de balón se acerca a una estructura global (Guardiola) cuyo medio táctico predominante, el pase, para generarse, pueda ser entendido desde la quietud de esperar el momento oportuno.

Los procesos de aprendizaje han tenido una evolución parecida al mundo físico. A día de hoy tratamos de aprender a relacionarnos con la incertidumbre mediante el Know -How (“saber–cómo” para los ingleses): la información, experiencia e interacciones de la persona van más allá de un simple sujeto que recibe información, la procesa y la ejecuta. De ahí que saber rodearse haga que nuestro cerebro aprenda más y mejor. 

El fútbol puro (en sus comienzos) preexistía en cada jugador, “había y hay que saber rodearse” (Kevin Vidaña) siendo los jugadores los que modificaban las conductas previas y venideras. El problema es que por el afán humano de controlarlo todo hicimos del fútbol un ente “determinista y automatizado” olvidando que desde pequeños hay que mostrar un enfoque mucho más amplio: “A mí me han educado desde los trece o catorce años para que conozca el fútbol. Antes jugaba porque jugaba, y creía que las cosas sucedían porque sí. Pero me han hecho entender que suceden porque hay una lógica. Me educaron para descifrar el juego. En cambio, a la mayoría de jugadores nadie les ha dicho nada. A muchos entrenadores no les interesa nada lo que estamos hablando. Desde jóvenes, a los jugadores les dicen que hay que luchar, que hay que ganar y esas cosas, y llegan a primera división sin saber nada del juego. Esto es lo que pasa, y por eso es tan difícil que la gente hable realmente de fútbol”(Guardiola).
La codificación técnica se ha convertido en una cárcel que ha llevado a cumplir condena al más puro ente táctico, la persona, en torno a dos presos:
  • La toma de decisión (cognitivo) fue apresada para dejar libre el concepto de técnica individual. Una robotización de la conducta en toda regla.
  • La empatía neuronal cambiada por una pizarra maniatada y anquilosada en automatizar líneas continuas y discontinuas que simulan desplazamientos y pases, según toque.
Una observación humilde por parte del cuerpo técnico genera no sólo que se atisben conductas presumibles, sino que se reaprenda por parte de éstos a dar libertad a sus intuiciones técnicas para que sean transformadas en intuiciones servibles, y desde nuestro punto de vista sólo pueden serlo las que nacen del jugador.
Antes de dar unas pautas de interiorización de conceptos hay que ver cómo se relacionan con los mismos cada uno de los jugadores a los que dirigimos. Esto hace un fútbol posible más allá de un fútbol necesario que nos lleve a adaptarnos a la cultura del equipo y jugadores a los que entrenamos (Guardiola). Esto es entrenar individualizadamente.
Un buen director de interacciones deseables (cuerpo técnico) es aquel que permite un aprendizaje transformacional de L. Wolk para “generar contextos no cretinizantes y que no generen inteligencias ciegas” (Edgar Morín). Muy en consonancia con la frase de Xesco Espar: “Para llegar a la excelencia es necesario formarse, pero para traspasarla hay que transformarse”.

Si giramos el foco hacia el cerebro, podemos obtener un paralelismo y/o una lectura que pensamos que favorece una traducción simultánea de la que podemos nutrirnos como elemento indispensable. Porque es, porque está y porque no puede dejar de ser y estar y sí debe dejar de parecer. Fíjense cómo, históricamente, ciertos enfoques unidos a la falta de conocimientos neurocientíficos han producido que tradicionalmente se haya hablado de lo físico y lo mental. Descartes y su dicotomía ayudó mucho a que esa herencia la sigamos arrastrando aún en la actualidad, y lo curioso, en el campo que nos ocupa, es que sigue habiendo técnicos que parecen recién sacados de las aulas de Descartes.

Los comportamientos sobre el rectángulo de juego son el producto de nuestras decisiones y las mismas las configuran la interacción entre persona y entorno. Aristóteles bien podría ser nutriente de los técnicos menos dicotómicos, puesto fue el primero en albergar la racionalidad en el cerebro, ya que describió cómo un pensamiento genera una acción y la misma nos lleva a un comportamiento que a su vez y repetido nos genera un hábito: lo que hoy llamamos aprendizaje.

Tuvieron que transcurrir muchos amaneceres hasta que las emociones y los sentimientos tuvieran cabida en este entramado. El neurocientífico Antonio Damasio nos lo cuenta como nadie.
Además, hoy sabemos que podemos desaprender gracias a una cualidad de nuestro cerebro: la plasticidad. Coherencia absoluta con la realidad de un partido de fútbol. Al menos así lo entendemos nosotros. El modelo de juego, no nos cansamos de repetirlo, constituye las guías, los límites de control sobre los que se desarrolla el juego, pero las herramientas para construir el juego de las que dispone el jugador permiten la necesaria adaptación inteligente que el juego requiere. He ahí la grandeza de las partículas inseparables. El balón es el instrumento que sobre el modelo de juego como medio el jugador dispone en virtud de unas interacciones. Todo ello es creación. Pascual-Leone, neurólogo, dice: “El hombre tiene que ver para creer, y el cerebro tiene que crear para poder ver”. ¿Qué tal si añadimos algo? El fútbol está hecho para crear y para dar la posibilidad de creer.

MEDIOS TÁCTICOS GRUPALES DE ATAQUE: LA CIRCULACIÓN DE BALÓN
El balón es el instrumento fundamental del juego, como venimos mencionando. La relación entre jugadores es el punto de partida para elaborar cualquier interacción colectiva. La construcción de un sistema de juego colectivo de ataque exige la elección acertada del tipo de pase, buscando el desequilibrio en el bloque defensivo rival buscando la progresión en el terreno de juego.

La circulación de balón surge pues como un medio táctico grupal fundamental, a través de la cual se establece una cooperación fundamental (a través de la transmisión del balón). Es importante no entender la circulación de balón como una sucesión de pases sin más, sino tratando de establecer una conexión lógica para procurar obtener una ventaja espacial y temporal, es decir, convertir el pase en una interacción con significación táctica. En la circulación de balón, el pase es el elemento fundamental, pero deben estar presentes otros como la conducción, las fintas o los desplazamientos de los compañeros (todo ello de una manera activa que se va retroalimentando en función de las decisiones que toma el adversario).

El objetivo general de la circulación de balón es el de movilizar y desequilibrar al adversario, aprovechando esos desequilibrios, creando una red de comunicación motriz mediante:
1.- Mantener equilibrio entre apoyos (delante, atrás, a los lados). Los no poseedores deben:
  • Mantener un dinamismo permanente desde el puesto en el que se encuentran (encadenar acciones de petición y desmarque, acelerar la carrera…).
  • Ser un apoyo potencial y efectivo sobre el poseedor (si el receptor no se desmarca no existen posibilidades de relación): dirigirse a los espacios libres, valorar lateralidad de emisor, variar velocidades y desplazamientos, crear permanentes líneas de pase…
  • Leer los rasgos significativos de la situación momentánea de juego para buscar una buena solución (valorar las posibilidades de interacción del compañero).
Para ello el poseedor de balón debe:
  • Mantener un amplio campo de visión (compañero y espacios libres).
  • Suponer una amenaza: mantener una orientación de tal forma que su interacción permita posibilidades de progresión o de juego sobre un compañero mejor ubicado (con posibilidades de continuación de la interacción).
  • Dominar el balón y los distintos medios necesarios (sobre todo el pase).
  • Encadenar movimientos como no poseedor una vez que realiza el pase.
  • Leer los rasgos significativos de la situación momentánea de juego para buscar una buena solución (valorar las posibilidades de interacción del compañero).
2.- Variar y alternar las diferentes posibilidades de movimiento: ritmo y velocidad de pase, ritmo y velocidad de desplazamientos, dirección, sentido, trayectorias variables, orden…
3.- Dominio de las intenciones tácticas: relación (pase), fijación y desplazamientos (desmarque). Respecto al pase, sobre todo:
  • Dominio del balón en cualquier posición, orientación o situación.
  • Atención discriminativa sobre receptor y sus condiciones.
  • El envío debe ser rápido, raso, tenso y dirigido al lado dominante del compañero (si la situación de juego lo permite).
  • Buscar la aproximación al oponente (fijación de adversario) para que el receptor trate de obtener una ventaja espacial o temporal. Valorar fijación tratando de evitar la ejecución del pase en espacio de intervención del adversario.
  • Asegurar la recepción del balón (sin un receptor potencial el pase es imposible) y recibirlo en condiciones para actuar con rapidez o aprovechar la ventaja espacial (dominio del control orientado).
4.- Dominio de medios específicos para una buena circulación:
  • Alternar juego profundo (jugadores por dentro del dispositivo) con juego en amplitud (jugadores de periferia del dispositivo) con el objetivo de generar incertidumbre en los defensores, ante la duda de salir o no a acosar, atrayendo la atención por el interior, liberando a los jugadores de exteriores.
  • Cambio de sentido de la circulación: devolución del balón al lado de procedencia. El objetivo es buscar los espacios generados en el lado opuesto a la situación del balón, provocados por la basculación del equipo rival.
  • Saltarse al compañero colindante: saltarse al receptor más cercano para tratar de ganar tiempo y espacio.
  • Uso racional del pase largo: los pases largos conllevan mayor riesgo de interceptación, y por tanto pérdida, pero si se escogen adecuadamente puede permitir obtener una gran ventaja espacio-temporal. Hay que usarlo de forma restringida en condiciones óptimas (equipo muy basculado, superioridad numérica en la banda opuesta con el receptor potencial).
MEDIOS TÁCTICOS GRUPALES DE ATAQUE: LA CIRCULACIÓN DE JUGADORES
La persistencia del juego posicional lleva al rival a una adaptación defensiva progresiva, al tener asignado con facilidad al oponente directo. La circulación de jugadores obliga a una readaptación defensiva constante (cambiando de oponentes y responsabilidades) a la vez que ayuda a los atacantes a encontrar nuevas soluciones para progresar y llegar a distancias eficaces de lanzamiento.

La circulación de jugadores implica un desplazamiento hacia otro puesto específico para desarrollar una actividad o colaborar con el compañero. El objetivo general es el de sorprender al adversario en un espacio nuevo o generar uno nuevo colaborando con el compañero, facilitando las penetraciones o consiguiendo distancias eficaces de lanzamiento. Este medio requiere además de la iniciativa individual, una coherencia en la organización táctica colectiva en estrecha relación con la circulación de balón. La calidad de la circulación de jugadores no depende de los recorridos realizados, sino del momento en que se realizan dichos desplazamientos (ajuste espacio temporal de desplazamientos en función de la posición del balón, los adversarios y los compañeros). A veces un jugador con la mejor intención quiere estar en varios lugares desplazándose a un espacio y lo que genera es un problema en lugar de una solución. Lo más importante en el desarrollo de este medio es cumplir el principio de juego ofensivo de distribución equilibrada de los espacios de juego.

La circulación de jugadores debe seguir unas normas generales de organización.
Individuales:
  • Cambio de ritmo: para sorprender al adversario en el momento de la intervención.
  • La circulación debe ser variable, eligiendo entre varias opciones posibles en función de las
reacciones de los adversarios.
  • Lógicamente, la velocidad y la dirección de la circulación dependerán de la situación del balón. Como norma diremos que deberán iniciarse ante la proximidad de la situación del esférico (para favorecer la sorpresa). Si se realiza con el balón en posición alejada se facilitará la adaptación defensiva, evitando la sorpresa.
  • El jugador debe elegir su intervención de forma coordinada con la circulación de balón (cómo, cuándo, desde dónde, hacia dónde).
  • Es importante que la circulación sea eficaz para el jugador (y por consiguiente para el equipo). Para eso el jugador se desplazará a lugares donde pueda explotar sus cualidades para que resulten más eficaces para el equipo.
  • Orientación, con el compañero con el balón en el campo visual para poder recibir y actuar.
  • La posibilidades de intervención tras la circulación son varias (desmarque, progresión…).
Colectivas
  • No debe circular más de un jugador hacia la misma posición, pues con ello se entorpece la interacción del compañero. Si sucede, uno de los dos deberá desplazarse de inmediato a otro espacio.
  • No deben circular más de dos jugadores al mismo tiempo. Esto dificultaría los apoyos al poseedor. En un determinado momento puede suceder que varios jugadores estén circulando, no obstante lo ideal sería que se realizase de forma escalonada (a partir de la interacción de un compañero).
  • Es necesario que en la circulación se mantengan de forma permanente uno o dos apoyos por dentro (apoyo interno permanente). Esto centrará la interacción del defensor en el centro, generando dudas sobre si acosar o retroceder, facilitando las penetraciones por fuera (lo que favorece la continuidad del juego).
  • La circulación de jugadores debe respetar los principios de mantenimiento de anchura y profundidad ofensiva.
  • Para que la circulación sea eficaz, el espacio generado debe ser ocupado por un compañero que aproveche ese espacio.
  • El compañero debe equilibrar el espacio abandonado (circulación equilibradora).
  • El ciclo que sigue un jugador en la circulación suele ser: desmarque – ser apoyo interno o externo – fijar o movilizar a defensores – vuelta a situación inicial.
Por todo ello, si el cerebro es el órgano de la interacción, lo que significa que podemos interactuar con el medio gracias a él y ser el punto de conexión entre las partículas inseparables, entendemos que el trabajo de todo futbolista debe estar fundamentado, entre otras cosas, en la no linealidad del proceso de entrenamiento, en las constantes interacciones, el pensamiento sistémico y las teorías ecológicas y estructuralistas, ya que el jugador es una estructura hipercompleja que está conformada por un conjunto de sistemas complejos.
La linealidad en el entrenamiento de un equipo representa la separación total de partículas y la incoherencia recordemos que no juega. Por tanto, no le demos absurdos minutos de pretendida gloria.
En el juego, como exponemos, se concatenan situaciones sucesivas que cada jugador debe resolver, al tiempo que no habrá dos jugadores que ante la supuesta misma situación o similar actúen de un mismo modo, ni siquiera el mismo jugador actuará de idéntica forma ante situaciones similares, ya que su capacidad de interacción está condicionada por una serie de cuestiones, tan personales como intrínsecas a cada individuo, y de un modo tan especial como particular esté siendo su proceso de aprendizaje, cómo organice su cerebro y del desarrollo del propio juego, como venimos comentando.
En este sentido, observamos que cuando hablamos de medios tácticos y estudiamos los espacios entre jugadas, el lóbulo frontal pasa a ser el arquitecto que dirige la construcción de la jugada, y el mismo es tan especial que no trabaja a pleno rendimiento si le sometemos a la previsibilidad. Necesita un punto de desequilibrio y nos devolverá como premio la imprevisibilidad resolutiva asociada a la creatividad y al talento.
Como venimos explicando, el fútbol son las interacciones, ese espacio que es movido por nuestro particular arquitecto. Recordemos la fórmula: cerebro=interacción. Podemos hablar, pues, de una estructura neuroadaptativa que:
  • Permite flexibilizar la táctica y, por tanto, afrontar el cambio, la concatenación natural de desequilibrio en el juego, con mayores garantías.
  • Ofrece margen para alinear en función de dicho natural desequilibrio, en ocasiones provocado por las circunstancias de lesiones, calendarios o sanciones, al tiempo que le permite flexibilizar en base al otro responsable del desequilibrio.
  • Favorece adaptarnos al desequilibrio resultante del desequilibrio.
Los elementos sobre los que se fundamenta son:
  • Las características del cerebro (plasticidad, neurogénesis y complejidad funcional).
  • Ambiente estimulador-enriquecido en torno al juego.
  • Fútbol como actividad compleja.
  • Aprendizaje constructivista.
Afrontando situaciones nuevas, como resultan el en juego, el cerebro se reactiva y por tanto la utilización de medios tácticos resultan herramientas neuronalmente eficaces en general y en particular en la interpretación correlacional del modelo de juego.
Podemos pensar con todo lo expuesto, que según nos situemos y sepamos interpretar nuestras interacciones, el cerebro se autoreorganiza para adaptarse a las necesidades. Eso sólo lo hacen los jugadores que tienen como base de entrenamiento las interacciones, el cambio y la no linealidad.
Las partículas inseparables son una entidad propia, que no admiten la posibilidad de dejar de serlo, porque los amaneceres actuales nos permiten vislumbrar más allá del sol que despunta en el horizonte.
Cada cual dispone de la grandeza de situar su punto de mira en el lugar del paisaje que desee. Nosotros, inseparablemente, así lo sentimos.
* José Miguel Marcos Costoso, Francisco José Cervera Villena y Rosa María Coba Sánchez.


lunes, 31 de agosto de 2015

EL NUEVO BORUSSIA DORTMUND. Por MartíPerarnau.


El nuevo Borussia Dortmund de Tuchel
por MARTI PERARNAU el 18 julio, 2015 • 


Solo es un primer paso, pero Thomas Tuchel ha introducido serias novedades en el modelo de juego del Borussia Dortmund, reduciendo el vértigo marca de la casa y amasando el balón mediante triangulaciones. Es demasiado pronto para saber si se trata de un cambio radical respecto del modelo implantado siete años atrás por Jürgen Klopp o solamente es la aportación de un nuevo rostro capaz de alternarse con el anterior. Pero la voluntad de modificación resulta indiscutible.

Como esquema de juego, Tuchel ha elegido en este inicio de pretemporada el 4-1-3-2. Por sí mismo supone un cambio sustancial, especialmente en lo que hace referencia al mediocentro único sobre el que pivota todo el juego. Es posible que la enésima lesión de Nuri Sahin esté detrás de dicha decisión técnica, pero en cualquier caso el contraste es contundente y significativo. Más importante que la disposición espacial teórica es la dinámica real de juego.

Dado que Tuchel manifiesta su voluntad de convertir al BVB en equipo dominante durante los noventa minutos, sí resulta significativa la disposición de su equipo en las fases de construcción y de ataque organizado: un 2-1-4-3 con un diamante en el centro del campo. En el gráfico adjunto podemos ver el despliegue del Dortmund en el tránsito desde la fase constructiva a la de ataque:


Los dos centrales se sitúan en posiciones próximas a su semicírculo central, destacando que el guardameta Bürki se mueve con facilidad fuera de su área, interviene de forma abundante con el pie y evita los pelotazos sin destinatario. Viendo las intervenciones de Bürki se hace inevitable pensar en Neuer o Ter Stegen en cuanto a su protagonismo en la elaboración inicial del juego borusser.

El mediocentro Sven Bender, elegido como único pivote del equipo, retrocede cerca de sus centrales si la salida de balón resulta entorpecida por el contrario, aunque el BVB no adopta la salida lavolpiana como fundamento de su juego. Donde no existe la menor duda es en la posición de los laterales: ligeramente asimétrica, abierta y profunda. Piszczek y Schmelzer se sitúan de entrada en la línea de mediapuntas y en la de ataque. Sin paliativos, ofreciéndose como posibles receptores exteriores del primer balón. No obstante, Tuchel prioriza la salida por dentro más que por fuera. Los mediapuntas reciben el balón procedente de su línea defensiva y descargan de inmediato a su lateral correspondiente en la banda para que prosiga la acción.

El Dortmund amasa el balón. Este es un cambio profundo en su filosofía reciente. El vértigo ha sido la seña de identidad del equipo de Klopp y en los primeros pasos de Tuchel no se advierte dicha característica, sino más bien la opuesta, como si el nuevo técnico quisiera cambiar de modo radical el concepto implantado. Ello no significa que el BVB se haya convertido en un equipo lento, ni mucho menos. Lo que ha hecho es abandonar la precipitación. Sus mediapuntas continúan moviéndose sin parar y los dos puntas (Reus y Aubameyang) lo mismo: uno carga el centro del área mientras el otro lanza un demarque hacia el exterior.

 El objetivo global parece identificado: no precipitarse, legar cerca del área contraria masticando el juego con pases más certeros, acumular un mínimo de tres hombres en el balcón del área y tener siempre dos jugadores muy abiertos en la banda, no importa quiénes sean. Tampoco el pressing tras pérdida ha sido abandonado: se practica con la misma energía de siempre.

Queda mucho tiempo para que Thomas Tuchel madure estos conceptos y sus jugadores los asimilen por completo. Entonces descubriremos si se trata solo de una vía alternativa al tradicional juego borusser o de un cambio estructural. De ser así supondrá una revolución radical en el equipo legado por Klopp, pero siendo revolucionario será un cambio que -en mi opinión- se hacía imprescindible vistos los tres últimos años del BVB, en los que el rendimiento general ha sido muy negativo y no solo por haber perdido jugadores importantes como Götze y Lewandowski. 

Al fin y al cabo, el Dortmund ha gastado en los últimos dos años más del triple de dinero neto en fichajes que la mayoría de equipos alemanes, incluido el Bayern, para concluir con un balance deportivo alejado del esplendor de los años 2011 y 2012, mientras la plantilla se veía literalmente arrasada por las lesiones, una gran parte de las cuales han sido fruto de un desgaste físico planificado a fin de que el equipo pudiera practicar su vertiginoso juego, precisamente lo que Tuchel parece estar modificando a la vista de sus primeros pasos.
 – Foto: Borussia Dortmund


ABURRIRSE CON UNO MISMO. Por Ignacio Benedetti.


Correspondencia de un náufrago/
www.perarnaumagazine.com

por IGNACIO BENEDETTI el 19 agosto, 2015 • 12:49

“Había que empatar el partido como fuera”, dice el autor del gol de la igualdad, resultado que le permite a su equipo mantenerse con vida en la competencia. La masa, enardecida y excitada por el agónico resultado, no hace sino emocionarse cuando escucha ese como fuera y lo adopta como sinónimo de amor propio, amor por los colores o, como dicen algunos, huevo, mucho huevo. Pero ¿existe realmente ese como sea?

Apartémonos del humo y pensemos, que para eso estamos. Cada movimiento, cada relación en el fútbol es producto del entrenamiento, la planificación, las miles de interrelaciones que existen y se producen en el campo, y, cómo no, de la improvisación, porque al fin y al cabo quienes ejecutan esas secuencias son seres humanos, pensantes y emocionales. ¡Hasta un gol de rebote tiene todos estos elementos!

El tan manoseado como fuera (o como sea) no es más que la muestra de nuestras incapacidades para entender el juego, así como de propias limitaciones para expresar lo que sucede ante a nuestros ojos. Como observamos lo que queremos –no hay nada más cierto que la denuncia de que vamos a un partido con una idea preconcebida y no a dejarnos llevar por la realidad– exteriorizamos lo que ya está estacionado en nuestro interior.

De nada vale, por ejemplo, que el Athletic Club prepare extraordinariamente su enfrentamiento ante el Barcelona, si lo que importa es que se haga viral lo que yo creo, y lo que yo creo es que los futbolistas blaugranas se han dejado llevar por la confianza y la soberbia. ¿Poseo datos que confirmen eso? No, pero eso no importa un carajo; lo realmente valorable es hacer notar que tengo un micrófono o una pluma que validan mi opinión, sea cual fuere. Sin saber quién era, todos, o la gran mayoría, siguen el ejemplo de Emil Cioran: “Para mí, la felicidad es aburrirme en compañía de mí mismo”” Ah, si tan solo se animaran a reflexionar como el rumano otro gallo cantaría.

Esto no es más que adaptarse a la mediocridad para luego mutar en un ser sin sentido: aun sabiendo quién se es hoy, no se puede predecir quién seremos mañana.
¿Hemos comprendido que las verdades absolutas pueden no serlo pasados diez minutos? Esto es fútbol y nada es lo que parece. Entonces, ¿por qué nos preocupamos tanto en imponer nuestro criterio y le cerramos la puerta a la duda? Volvamos a Cioran, ahí está la respuesta.

Un muy admirado observador de las conductas humanas, sobre todo de aquellas que describen el efecto del poder en quienes lo ejercen –u ocupen, según se quiera entender esa relación– recuerda siempre al premio Nobel de literatura André Gide, cuando este dijo que “todas las cosas están ya dichas; pero como nadie escucha hay que volver a empezar siempre”. Bendita manera la suya de recordarnos que la pereza es una de las principales características de nuestra especie.

El escritor francés no estuvo solo. Carlos Peucelle avisaba, en diálogo con Dante Panzeri, que ya en 1937 la mentira era el producto de mayor consumo, y por ello intentó abrirnos los ojos: “El fútbol es siempre lo que sea el material humano que lo juega. El hecho de que ahora se hable ‘más lindo’ de fútbol no quiere decir que se juegue mejor”.
Querido maestro, donde quiera que esté lamento informarle que ya ni lindo se habla, porque los mercaderes y fariseos del 2.0 nos han intoxicado con sus propias miserias disfrazadas de frases motivacionales, tales como la victoria no tiene sustituto. Ganamos como sea y el que no ponga huevos ni agite a las multitudes es acusado de mear colonia. Vivimos en una crisis en la que, según Cioran, “la exaltación puede más que la depresión”.
* Ignacio Benedetti.



viernes, 28 de agosto de 2015

NO A LOS APASIONAMIENTOS.Por Juan Felipe Merino. entrenador colombiano.


de www.fútbolmerino.jimdo.com
…. HUMILDAD Y APRENDAMOS.

En nuestro fútbol profesional actual abundan los entrenamientos por simple moda. Hace muchos años la moda era el entrenamiento de resistencia, luego se pusieron de moda los partidos de los jueves, más tarde los estímulos máximos y el trabajo de reactividad de los viernes, después los rondos, siguieron los ejercicios de posesión en espacios reducidos, luego el entrenamiento globalizado, a continuación el trabajo de fuerza publicado por Guilles Cometti, actualmente vemos la panacea en lo que se ha dado en llamar “periodización táctica”, que proviene de la escuela portuguesa. El aumento del rendimiento en todos los deportes se debe en gran parte a la progresión en los métodos de trabajo, pero resulta estéril, además de perjudicial, utilizar modelos de entrenamiento sólo porque supongan una moda.

Los “modernos” hablan ahora del ataque previsto (del que Benito Floro hablaba en los años 90 y explicaba ejercicios muy eficaces para desarrollarlo), emplean muchos una formación 1-4-2-3-1 (que Juan Manuel Lillo puso por primera vez sobre un terreno de juego en la temporada 91-92 con la Cultural Leonesa y continuó en la Unión Deportiva Salamanca, culminando con un ascenso desde Segunda B a Primera en sólo tres temporadas), comentan sobre el trabajo táctico diferencial por grupos (que ya desarrolló Jorge D’Alessandro hace más de diez años).

Empleemos eso sí los principios fundamentales del juego, las zonas activas del juego, las especialidades en ataque y en defensa, y el proceso de acción del jugador; aspectos que se han introducido como básicos en su concepción teórica y aplicación práctica, y que seguro llevas desarrollando hace muchos años. En esto hay cosas más de liderazgo que de fútbol ojo preparémonos en lo que es.

Edgar Morin
El Pensamiento Complejo
El pensamiento de Morin, basado en la idea de las tres teorías, argumenta que todavía estamos en un nivel prehistórico con respecto al espíritu humano y solo la Complejidad puede civilizar el conocimiento.
En ella se puede adentrar en el desarrollo de la naturaleza humana multidimensional, la lógica generativa, dialéctica y arborescente, del cual cuando el universo es una mezcla de caos y orden; a partir del concepto y práctica de la Auto-eco-organización, el sujeto y el objeto son partes inseparables de la relación autorganizador-ecosistema.

Además introduce en la ciencia, conceptos que estaban en pausa para aplicarlos a su pensamiento (aleatoriedad, información en el ambiente y sujeto con su creatividad) y ver los fenómenos integrados en el énfasis de las emergencias e interacciones y no en las sustancias.
Pese a la similitud semántica no se puede considerar que sus ideas entronquen con la matemática de la complejidad.

El pensamiento de Morin conduce a un modo de construcción que aborda el conocimiento como un proceso que es a la vez, biológico, cerebral, espiritual, lógico, lingüístico, cultural, social e histórico, mientras que la epistemología tradicional asume el conocimiento sólo desde el punto de vista cognitivo. Este nuevo planteamiento tiene enormes consecuencias en el planteamiento de las ciencias, la educación, la cultura, la sociedad.

En la teoría del Pensamiento Complejo, ideada por Morin, se dice que la realidad se comprende y se explica simultáneamente desde todas las perspectivas posibles. Se entiende que un fenómeno específico puede ser analizado por medio de las más diversas áreas del conocimiento, mediante el "Entendimiento transdisciplinar", evitando la habitual reducción del problema a una cuestión exclusiva de la ciencia que se profesa.

La realidad o los fenómenos se deben estudiar de forma compleja, ya que dividiéndolos en pequeñas partes para facilitar su estudio, se limita el campo de acción del conocimiento. Tanto la realidad como el pensamiento y el conocimiento son complejos y debido a esto, es preciso usar la complejidad para entender el mundo.


Así pues, según el Pensamiento Complejo, el estudio de un fenómeno se puede hacer desde la dependencia de dos perspectivas: holística y reduccionista. La primera, se refiere a un estudio desde el todo o todo múltiple; y la segunda, a un estudio desde las partes.

lunes, 24 de agosto de 2015

PERIODIZACIÓN TÁCTICA.


 “Una forma de entender el juego”.

Category: Sin categoría Written by Administrador / 20 julio, 2015.

Fútbolofensivo.com




Han sido muchas las veces que hemos tratado el tema de la periodización táctica en esta web, pero no por ello, vamos a intentar mostraros diferentes ópticas.
Hace un mes estuve en un congreso en Roma en el que se fundamentó y estudió la periodización táctica como método de entrenamiento, ya sabéis que yo no soy muy amigo de pronunciarme, sino de mostrar diferentes opciones, que nos ayuden en nuestra formación continua y que nos permitan elegir aquello más adecuado al contexto en el que trabajemos.
En este trabajo de Joel E. Muñoz Urbina podréis refrescar todas aquellas informaciones referentes a la periodización táctica y su aplicación en el trabajo diario de entrenamiento.
La périodización táctica from morodo
Para aderezar este trabajo, os dejo estas tareas basadas en la metodología explicada y que forman parte del trabajo de Mourinho en el Chelsea, subidas por Kostadin Angelov









LA CONCEPCIÓN DEL MODELO DE JUEGO. por Francisco de Paula López Martínez.


Entrenador de fútbol. 
twitter: @CurroDP
Por encima de sistemas de juego, comportamiento del equipo en fases ofensivas o defensivas, juego directo o elaborado, defensa en zona, al hombre… cuando un entrenador se plantea todos estos conceptos con su equipo, lo primero que debe observar y analizar es la “materia prima” con la que dispone, es decir ¿con que jugadores cuento? o ¿con que jugadores quiero contar? Si es que tengo la suerte de poder elegir entre un abanico de jugadores. 

Esto lo hacemos antes de confeccionar una plantilla, cuando ya disponemos de ella porque la secretaría técnica ha sido la encargada de formarla, o por ejemplo, cuando pensamos que el Modelo de Juego elegido era el idóneo, y durante el transcurso de la competición, vemos que la elección no fue la correcta.

Son muchos los factores (terreno de juego, jugadores, objetivos…) que pueden condicionar la elección del Modelo, y por ello nos centraremos en esta reflexión, en las cualidades de los jugadores (físicas, técnicas, tácticas, psicológicas). Estas cualidades y características individuales de los jugadores, serán las que fundamentalmente determinen qué Modelo de Juego elegiremos y sobre todo, uno de los aspectos más importantes para mí como entrenador, definirá el CARACTER Y ACTITUD de mi EQUIPO. Pienso que como entrenador o te ADAPTAS al lugar de trabajo y jugadores o “MUERES”, y a partir de lo que se tiene entre manos y disponemos, debemos impregnar nuestro sello y matices con INTELIGENCIA y sacarle el máximo rendimiento al EQUIPO.

Podríamos establecer un gran debate sobre cuál de las cuatro cualidades es más importante o fundamental, pero creo que todos los técnicos, o la mayoría, pensamos que lo fundamental es que coexista un EQUILIBRIO entre las cuatro.

 Yo como técnico, soy de los que creen que el jugador “completo” es verdaderamente el que tiene ese equilibrio del que hablo, pero doy especial importancia a la INTELIGENCIA, y pienso que si hay que encuadrarla en alguno de los cuatro conceptos, es en la TÁCTICA (fundamental para el Modelo de Juego). Evidentemente en el fútbol profesional, semi-profesional, y en las últimas categorías del fútbol formativo, la igualdad entre los jugadores es mayor, y es en las primeras etapas o categorías, cuando las diferencias son mayores (desarrollo físico, mejora de la técnica....).

 Para el desarrollo y mejora de las cuatros cualidades nombradas anteriormente, me gusta hacer bastante hincapié a mis jugadores sobre los tres mecanismos fundamentales en el fútbol: Percepción, Toma de Decisión y Ejecución. Y para el desarrollo y mejora de estos mecanismos, pienso que no hay edad, siempre exponiendo estos conceptos de forma acorde a ella. Sorprendentemente, en más de una ocasión me he encontrado con jugadores, habiendo sobrepasado con creces las primeras etapas de formación, a los que nunca les han hablado de estos mecanismos.

Para establecer nuestro Modelo de Juego, para que el futbolista INTÉRPRETE el juego, hay que hacerle ENTENDER el juego, y ampliar su conocimiento. La PROGRESIÓN en la enseñanza hará que nuestros futbolistas CREZCAN y sean más inteligentes.

Cuando en las cuatro cualidades, no hay un claro equilibrio, y predomina una sobre la otra, la labor principal por parte de los técnicos, es hacer ver al jugador en que aspectos debe mejorar, y sobre todo que sepa discriminar las distintas situaciones del juego para resolverlas de la manera más eficiente. En definitiva hacer al jugador sabedor de sus cualidades. Esto será fundamental para construir nuestro Modelo.

CONVENCIMIENTO: Para mi esta palabra o concepto es clave para establecer, proponer, disponer y desarrollar el Modelo de Juego. Es primordial dialogar y sobre todo exponer con ejemplos claros a los jugadores, el por qué queremos jugar y porqué vamos a jugar de esa manera. Y consecuentemente la otra palabra clave es la COHERENCIA, sin la cual no podremos trasmitir ese convencimiento a los jugadores, ya que si como técnicos, pedimos cosas que no están al alcance y recursos de los jugadores tanto individualmente como equipo, y caemos en contradicciones, la propuesta que realicemos, estará abocada al fracaso.

 Por ello, en estas palabras que escribo, no encontraréis una “fórmula mágica” para poder aplicar un Modelo u otro (entre otras cosas porque no la tengo ni creo que exista), sino que invito a que reflexionéis y analicéis los recursos de los que disponéis, para cuestionar, rectificar y establecer el MODELO IDEAL para VUESTRO EQUIPO. Y por ende, no aplicar modelos o estilos copiados de los equipos de élite o profesionales, al igual que de nada sirve aplicar sesiones o ejercicios de entrenamientos sin analizar, adaptar y dar nuestro sello personal, creando también los nuestros propios.

 A mí, como creo que a todo entrenador nos maravilla ver los Modelos de Juego en los que se apuesta por la conservación de balón, los que apuestan por salidas rápidas con contragolpes, los que presionan de manera asfixiante la salida de balón del equipo contrario, y también los que esperan replegados y roban con eficacia en su campo...eso sí, siempre de manera eficiente.
 Al final, se trata de hacer todo lo que está en nuestras manos y nos brinda esta profesión tan apasionada que es la de SER ENTRENADOR.
 Francisco de Paula López Martínez “Curro”
Entrenador Nacional de Futbol
Escuela RFEF, Las Rozas C.F, Getafe C.F.S.A.D
currogetafecf@gmail.com
Twitter: @CurroDP


LIDERAZGO PARA LA CONDUCCIÓN DE GRUPOS DEPORTIVOS.


Futbol./
Deporte · Entrenamiento · Métodos · Coordinación · Motivación · Conducción · Equipos · Grupos
Por Facundo Sánchez.

 Resumen:
Es cada vez es más necesario implementar nuevas técnicas y metodología de trabajo, a veces no vasta con un gran entrenamiento técnico-táctico o poseer generoso despliegue físico; el éxito deportivo hoy más que nunca depende además del convencimiento colectivo, objetivos en común y unidad de criterios; por parte del equipo, cuerpo técnico y dirigentes. Es por ello que comencé con la búsqueda de material que profundice en manejo de grupos deportivos, y encontré varios artículos y bibliografía que ordenaron mis ideas con respecto a este tema. Todo coincide que para obtener un equilibrio entre un grupo de personas, en este caso deportistas, se debe lograr un buen LIDERAZGO. En el caso del Fútbol, el que debe tener ese rol es sin dudas el Director Técnico junto con su equipo de trabajo; ellos son los que deben tomar ese rol.

Que es el LIDERAZGO:
Liderar significa guiar a un grupo hacia un objetivo común, esto es crear una visión en principio y persuadir luego para lograr alcanzarla.
Si algo buscamos en un líder es esa capacidad de agitar situaciones o ideas hasta el punto de producir un sentimiento de urgencia para conseguirlas.
De un líder necesitamos que tenga alma provocativa, o dicho de otra forma; que su capacidad innovadora nos proporcione ese toque mágico que destierra el conformismo y la pasividad. Alguien que vea más allá, antes o de forma distinta a como lo hacen los demás.

¿Quién puede LIDERAR?
Únicamente un hombre cuyos “pensamientos, palabras y obras” estén en armonía.

El proceso del LIDERAZGO:
En un debate en la Universidad Sai, el decano culmino enunciando que el Proceso de Liderazgo, una vez depurado, puede resumirse en cuatro palabras.

SER : HACER : VER : DECIR
• SER: Es la fuente del liderazgo
• HACER: Es el estilo de liderazgo a través del ejemplo.
• VER Y DECIR: Son las funciones, instrumentos y técnicas de liderazgo.

• SER significa la suma de todo los que hay en una persona. Se compone de sus valores, sus cualidades y su conocimiento. En otras palabras, su ser total. El noventa por ciento del SER de un Líder es su carácter.
• HACER indica que el mejor estilo de liderazgo es el dirigir por medio del ejemplo personal: practicar lo que predicamos. El ejemplo personal se puede sentar únicamente si el SER del Líder es digno de emulación. A los farsantes que pretenden ser lo que no son, se los descubre muy rápidamente, “se les puede oler a una milla de distancia”.
El ejemplo es la técnica más poderosa para influir en las personas. Con razón, se le denomina el método de al persuasión silenciosa.
• EL VER implica que un Líder debe estar en completo contacto con las realidades del medio en el cual trabaja. Debiera contar con la información más cabal respecto del problema o la tarea que haya que emprender. Solo entonces podrá evaluarlas opciones que tiene, tomar una adecuada decisión y desarrollar un plan de acción realista.
• DECIR significa informarles a otros lo que el Líder desea que hagan. El decir resulta eficaz cuando el canal de comunicación depende enteramente de la fuerza del SER y el HACER del líder. Si posee buenas cualidades, un conocimiento sólido y guía por medio del ejemplo personal, necesitará pocas palabras para comunicar cuando desee que se haga.

FUNCIONES DEL LIDER
En términos prácticos, un líder tiene que alcanzar el éxito en la tarea. Para hacerlo, debe formar su equipo como un grupo cohesionado y desarrollar a cada uno de los individuos del equipo para que dé lo mejor de sí mismo. Por consiguiente, habrá de armonizar e integrar las necesidades relativas al cumplimiento de la tarea con aquellas del grupo que lidera y de los individuos del grupo.

FUNCIONES RESPECTO A LAS NECESIDADES DE LA TAREA
• Definición de la tarea.
• Elaboración del plan.
• Asignación de trabajos y recursos.
• Control de la calidad y el ritmo de trabajo.

FUNCIONES RESPECTO DE LAS NECESIDADES DEL GRUPO
• Establecer modelos mediante el ejemplo personal.
• Mantener la disciplina, corregir los errores.
• Desarrollar el espíritu de grupo.
• Estimular, motivar, comunicar un sentido de propósito.
• Designar sub-líderes.
• Asegurar la comunicación dentro del grupo.
• Adiestrar al grupo.

FUNCIONES RESPECTO A LAS NECESIDADES INDIVIDUALES
• Prestar atención a los problemas personales
• Elogiar a los individuos.
• Conocer a los individuos personalmente.
• Reconocer y utilizar las habilidades individuales especiales.
• Adiestrar a los individuos. (entrenamientos personales específicos)


LA VISIÓN
Nadie triunfa sin sentir la pasión de crear el futuro, y en esa pasión es donde encontramos nuestros más anhelados deseos y la fuerza necesaria para conseguirlos.
Una VISIÓN define y concreta nuestras metas, permitiéndonos visualizar anticipadamente la imagen exacta de nuestro éxito.
En el mundo deportivo encontramos multitud de ejemplos que demuestran el poder que confiere a los individuos, o a los equipos, la clarificación de ese futuro, al que llamamos VISION. Un entrenador de la NBA dijo, poco después de llegar a los Miami Heat, que “todo lo que somos capaces de soñar, somos capaces de conseguir”. En realidad somos capaces de conseguirlo, por que somos capaces de soñarlo.

LA VISIÓN COMO COMPROMISO

“Podemos hacer una promesa.... y mantenerla. O establecer una meta.... y trabajar para alcanzarla. Al comprometernos y mantener nuestros compromisos empezamos a establecer una integridad que nos proporciona la conciencia de autocontrol, el coraje y la fuerza de aceptar más responsabilidades....” (Stephen Covey).

La VISIÓN, asumida como compromiso, multiplica el afán de alcanzarla. Una demostración de esta idea la encontramos días antes de la celebración del Campeonato del Mundo de Fútbol de 1986. Había una fuerte competencia entre los jugadores de más nivel, y la prensa internacional pregunto a los grandes candidatos al título de “mejor jugador” con que ánimo encaraban el campeonato. Zico alegó una lesión que me aleja de mi mejor momento, Platini dijo sentirse estresado por una temporada durísima, sólo MARADONA prescindió de las excusas y le contó de su sueño al mundo “Vengo a demostrar que soy el mejor” ¿Un acto de soberbia? Es posible, pero también de gran valentía, por que él pudo ser la primera víctima de esa arriesgada frase. Al comprometerse con él mismo, con los espectadores y con los críticos, estaba asumiendo una responsabilidad de la que sería difícil abdicar. Su honor estaba en juego. Él se sentía capaz, claro, pero sin esa fanática confianza en las propias condiciones es difícil alcanzar la cumbre.
Al diseñar una VISION asumimos un compromiso por el que deberemos luchar, nos obligamos a conseguirlo y, por tanto, evitamos los desánimos y las excusas que solemos utilizar para justificarnos por lo que no hacer lo que deberíamos hacer.
Además, y esto es muy importante, la visión nos proporciona un sistema para tomar decisiones. A partir del momento en el que existe un compromiso, una meta común, nuestras decisiones son más sencillas porque sabemos la razón de cada paso que damos. No solo hay que transmitir la VISIÓN, sino también las estaciones intermedias, los lugares de paso a convertir en logros, para que el equipo siga camino hacia la meta con ilusión. Un equipo que lucha por el campeonato tiene que plantearse cada partido como una final, y es la suma de esos logros parciales los que le dará, finalmente, el derecho a disputar el título. El famoso PASO A PASO del DT Merlo en el Racing campeón.
Hacer partícipe al grupo de una VISIÓN significa compartir la responsabilidad, hacerlo sentir el orgullo de pertenencia y brindarles una cierta autonomía que le dé un nuevo impulso al proyecto. El no dejar que el grupo a veces tomen decisiones por sí mismo puede frustrar el logro del objetivo, eso no es más que el fiel reflejo de uno de los vicios favoritos de la alta dirección siempre más dispuesta a robotizar a su equipo que a delegar responsabilidades. Es importante muchas veces que el equipo o individualmente se tomen decisiones dentro de un partido de fútbol que aseguren un resultado.

VALDANO dice en su libro LIDERAZGO que “el jugador juega el partido tres veces”.
Comenta Valdano que “… en una ocasión ocurrió algo de un valor anecdótico que sirve para ubicarnos: Estaba viendo un partido cuando Hugo Sanchez recibió un balón, y disparó sin piedad: GOL. El narrador dijo que Hugo “había tirado sin pensar”. Aquel comentario le pareció el menos adecuado de todos los posibles, por que sabía que Hugo Sánchez llevaba una vida imaginándose ese gol, y todos los goles posibles. Antes de dormirse, en los semáforos en rojo y por supuesto, en los entrenamientos, el verdadero deportista repasa mentalmente las jugadas probables, hasta tal punto que, a la hora de la verdad, son sus músculos los que se lo recuerdan. Si eso llega a ocurrir es por que se cansó de pensar en ese tiro y no porque tirara sin pensar. En el análisis posterior el comentarista insistió: “Hugo no lo pensó dos veces antes de tirar. Y Valdano desde la butaca contestó “Dos veces no, dos millones de veces”.
“En realidad un futbolista juega tres partidos: el imaginado (para buscar la tensión competitiva justa), el real (bisagra y razón de ser de los otros dos) y el repasado (también imaginario, inevitable para descargar el sistema nervioso e imprescindible para revisar y enmendar errores).”
Un ser humano, o un equipo, necesita dar sentido a lo que hace, tener claro el “porqué” y “para qué” de los actos que componen su actividad cotidiana. Todos los ejemplos anteriores demuestran que gran parte del éxito de una empresa que nos propongamos construir, sea cual sea su perfil –personal, política, deportiva, etc - , es definir claramente hacia donde nos dirigimos. Eso no evita los tropiezos y las inevitables caídas, pero sí que aporta fuerzas para levantarse y seguir. El sueño no es un lugar para quedarse, si no un motor que nos impulsa.

EL POR QUE Y PARA QUE
Se imagina un equipo de fútbol jugando la Liga sin saber exactamente por qué y para qué la juegan?
La realidad nos enseña que un alto porcentaje de profesionales de equipos deportivos desconocen la respuestas a esas dos preguntas, o lo que es peor, ni siquiera se las plantean. Muchos de ellos realizan su labor exclusivamente por la obligación de cubrir necesidades económicas básicas.
Se atrevería a hacerle a su equipo esas dos sencillas preguntas?. Hágalo seguro que el ejercicio le proporcionará una valiosa información que, con seguridad, le ayudará a comprender la razón de las oportunidades que, a los mejor, está perdiendo. Hasta puede descubrir posibilidades insospechadas en su gente.

VISIÓN Y OPERATIVIDAD
Utilizando un eje de coordenadas, intentaremos visualizar gráficamente esos dos conceptos de Visión y operatividad, y establecer qué ocurre en la medida en la que uno de ellos está presente o no en su equipo.

Operatividad
ALTA LA PANDILLA DEL BARRIO EL DREAM TEAM

Operatividad
BAJA EL TITANIC EL GURU

Este gráfico cuando la visión esta claramente definida (sector alta) o no (sector baja). Asimismo, hemos denominado operatividad alta, cuando está bien definida y operatividad baja cuando no lo está.
Definiremos a continuación los equipos que se encuentren en cada cuadrante.
El cuadrante inferior izquierdo, lo hemos denominado “El Titanic”. Serían aquellos equipos de trabajo que no tienen una visión clara del futuro, y su operatividad, es además, deficiente. La mediocridad será tónica habitual, y su desenlace, por supuesto dramático puede aparecer en cualquier momento.
Cuando la operatividad del equipo es alta – las reglas son claras, los sistemas funcionan, etc – pero no se ha aclarado el futuro por el que se trabaja, estaríamos en el cuadrante superior izquierdo, al que se lo denomina con “La pandilla de Barrio”. Tienen liderazgo definido, saben cuales son sus reglas, pero sólo les importa el día a día. En el mundo del fútbol, enfermo de urgencia, se da con frecuencia. Todos están angustiados por el próximo partido en vez de estarlo por guiar al club hacia un lugar concreto. De partido a partido, y de incertidumbre en incertidumbre, hasta la catástrofe final.
También es posible encontrarnos con situaciones en las que la Visión esté perfectamente definida y sin embargo, nadie clarifique como conseguirla. Sería como tener un guía espiritual que nos indicase el final del camino, pero no supiera orientarnos. Lo podemos representar como un presidente o en un entrenador, que promete futuro como si se tratara de talones sin fondo. “Somos los mejores y este años seremos campeones”. Luego se olvida de poner condiciones para acceder a ese logro. Lo bautizamos “El Gurú”, y está representado en el cuadrante inferior derecho. En el inicio puede despertar grandes expectativas y conseguir seguidores, pero su propia falta de estructura le condicionará a una muerte súbita.
Solamente aquellos equipos que son poseedores de un futuro definido y de un sistema que los provea de las reglas y pasos que les llevarán hasta su consecución pueden denominarse “Dream Team”(cuadrante superior derecha).

Supuesto todo esto la pregunta es: ¿Dónde colocaría ud. su equipo dentro de ese gráfico? Antes de contestar recuerde estas tres claves importantes:
• Un diagnóstico certero lo realiza el médico después de escuchar atentamente los síntomas del enfermo. Por tanto: ¡Pregunte y escuche a su gente antes de decidirse!.
• Lo peligroso no es la mala posición que ocupemos en el gráfico, sino la respuesta que demos a la situación. No busque excusas, busque soluciones.
• Una vez realizado el diagnóstico, considere las consecuencias que está teniendo, tendrá en el futuro mantenerse en esa situación.

COMO ACTUAR SEGÚN EL DIAGNÓSTICO

Diagnóstico “Pandilla de Barrio”.
Si esta ha sido la conclusión a la que ha llegado, la cuestión inmediata es ¿cómo actuar? Lo primero es no tratar de mantener la operatividad a toda costa, siempre tendrá la tentación de que al fin y al cabo le está funcionando. Centrarse en la VISION, olvidándose del funcionamiento actual por eficaz que parezca.
En estos casos, el Liderazgo está más amenazado de lo que indican las apariencias. La prioridad debe centrarse en definir el futuro y construir, poco a poco, las nuevas normas de juego. Aproveche lo bueno de su “pandilla”, pero oriéntela a un punto concreto.
Tenga en cuenta que el mundo es de los insatisfechos, y las “pandillas de barrio” suelen recrearse en la satisfacción de existir como tales y “pasarlo bien”.
Su equipo necesita que ud. cree un futuro, y eso será duro. Deberá retirarse de tareas que satisfacen, que sabe ejecutar a la perfección y le proporcionará la sensación de conseguir éxitos de forma constante. Además, los que rodean padecerán esa retirada ya que tendrán que decidir, equivocarse y asumir responsabilidades que hasta ahora asumía ud. por ellos.

Diagnóstico: “El Titanic”
Antes que nada, recuerde estas frases:
• Siga adelante, no hay nada en el mundo que pueda reemplazar a la constancia, ni al talento, ni el genio, ni la educación. La constancia y la determinación unidas son omnipotentes.
• “El único sitio donde el éxito viene antes que el trabajo es en el diccionario”.
• Mucha gente sueña con el éxito. Yo creo que solo puede alcanzarse a través de repetidos fracasos y de la introspección.

La autocrítica es una parte fundamental del éxito y reconocer que tenemos un problema nos permite encontrar el camino de la solución.
Si el diagnostico ha sido éste, enhorabuena por el coraje y.... manos a la obra! No deje pasar un solo minuto más y recomponga la situación. Para eso necesitará:
• Involucrar a su gente. Tanto para ayudarle a definir hacia dónde deben dirigirse como para montar la infraestructura necesaria.
• Destruir todos los perjuicios y miedos que acechen.
• No se centre en los “tener”, sino en los ”hacer”. Es decir, destierre pensamientos del tipo “si yo tuviera”.... y dedíquese a pensar en términos de “Debemos hacer”... “Debo hacer”...
No desfallezca, el recorrido es largo y difícil. Sobre todo tenga en cuenta que esto no es solo orgullo personal, si no está en juego algo tan valioso como el trabajo, la ilusión y la vida profesional de un grupo de seres humanos que dependen de usted, y luchar por ello da sentido a la profesión.

Diagnóstico: “El Gurú”
En el punto anterior recordábamos que hay que centrarse en los “hacer” y nos en los “tener”. Esta afirmación es igual de válida aquí.
Mucha gente sueña con estar más delgada, pero no dejan de comer; otros con ganar dinero, pero sin riesgo ni trabajo. Las cosas no suceden por casualidad, si no que son resultados de esfuerzos, el sacrificio y la perseverancia por alcanzarlas.
Podemos crear una VISION a un deportista para que sueñe con la medalla de oro, pero si no lo preparamos, además, un riguroso plan de entrenamiento, todo será inútil.
Es muy común en este deporte encontrar entrenadores que pregonan determinados objetivos, propongan emotivos mensajes, pero a la hora de orientar la forma de conseguir dichos objetivos o respaldar con hechos esos mensajes, no tienen un sustento concreto y determinado. Es por ello que sus procesos son de corta duración y por ende con escasos éxitos deportivos.

Diagnóstico: “El Dream Team”
Realizar algo sin entender el objetivo de nuestra acción carece de sentido. De igual forma, si no actuamos cuando queremos alcanzar algo nos convertimos en soñadores que nunca realizarán su sueño. Solamente cuando ponemos a nuestros sueños en acción es cuando conseguimos que las cosas sucedan y podemos alcanzar aquello por lo que luchamos.


LA DISCIPLINA
No hay equipo sin disciplina. La disciplina es logística y el desacuerdo es intelectualidad, por eso no hay contradicción. Todo equipo tiene que establecer unas normas básicas que pongan orden en la cotidianidad. Medida en sentido horizontal, la disciplina marcará en evidencia el grado de responsabilidad del grupo.
En todo grupo van a existir sensaciones distintas, pero las normas comprometen a todos por igual. Quizás lo único que deberíamos tener en cuenta es que hay personas o jugadores que necesitan y merecen una mayor libertad y otros que necesitan referencias claras para no sentirse angustiado o perderse en el camino.
En todo caso las desigualdades hay que negociarlas con el grupo y sólo los equipos maduros son capaces de aceptar las diferencias.
Valdano aporta su experiencia personal con el derecho que le da haber sido compañero de Maradona y entrenador de Romario, artistas antes que futbolistas: “Creo que a los jugadores y a los hombres hay que saber respetarles las diferencias, pero nunca hasta el punto de permitirles vandalizar la convivencia. Al fin y al cabo no son tenistas, ni escritores; juegan al fútbol y eso los obliga a vivir en comunidad. El hecho que su perfil personal les convierta en tipos especiales, no significa que les dejemos vivir fuera del territorio que marcan las normas.” “Al grupo por su parte, hay que instruirlo sobre el mejor modo de convivir con jugadores que tienen dificultades para moverse en el medio de un rebaño y con un alto grado de conflictividad, aunque sea por el hecho de que son grandes productos de consumo informativo. Un vestuario fuerte sabrá vivir con honor al lado de estos personajes y no permitirá que se conviertan en un cuerpo extraño. Advierto que a este tipo de hombre no suele importarles el tamaño del castigo, por tanto será mejor no pegarles con el reglamento en la cabeza. Si su excelencia termina por hacernos mejores a todos valdrá la pena el esfuerzo del afecto y la búsqueda de argumentos para lograr comprometerlo con el proyecto general. Según mi experiencia, lo único que quieren es afecto. Si es necesario, querámoslo a la fuerza, pero no desaprovechemos su caudal de infinitas posibilidades por ser demasiado escrupuloso en el manejo de la famosa disciplina.”

NORMAS
Las normas son el marco dentro del cual se tiene que desenvolver un equipo. Estos cimientos son básicos para sobrevivir y son el punto de referencia de la conducta de todos.
Los equipos de fútbol nos proporcionan un ejemplo para poder definir más gráficamente lo que queremos decir. ¿Pueden imaginar un equipo donde no existieran normas? ¿Sería posible la convivencia dentro del mismo, si cada uno de los jugadores y técnico hicieran lo que quisieran? ¿Habría algún entrenador capaz de conducirlo? La respuesta es evidente.
Sin embargo, no es la inexistencia de normas la situación habitual y, por lo tanto, el problema a resolver, sino la falta de rigor en sus planteamientos y, sobre todo, la desigual aplicación de las mismas. En consecuencia, una vez definido el perfil del equipo, hay que atender a ciertos puntos relevantes:

A- El líder debe definir las normas: Esta obligación pertenece al líder, tanto en su definición como en la constante preocupación por mantenerlas actualizadas y útiles.

B- En la medida de lo posible, deberá ser consensuadas con el conjunto del equipo: La idea es que el grupo sea jefe de sí mismo y pueda ser capaz de acordar su propio reglamento disciplinario para conseguir el mayor grado de implicación, es decir, de apoyo y respeto. Soy partidario de la libertad, pero más de una ocasión he tenido que achicar la cárcel por petición de los propios jugadores. “Por favor” me dijeron “pónganos multas y ya verá como nadie llega tarde”. Como tenían libertad hasta para recortarse la libertad, accedí.

C- Las normas afectan a todos por igual: Un principio básico, que debe ser respetado escrupulosamente, es que las normas afectan a todos por igual, sea cual sea su posición dentro del equipo. Si el mejor jugador de equipo llega tarde a un entrenamiento deberá aplicársele la misma medida que a cualquier otro, sin importarnos su posición. Cualquier otra decisión socava profundamente los cimientos del grupo. Empezando por el propio líder y acabando por el menor de menor categoría dentro del equipo.

Un equipo de fútbol tiene algo de cooperativa y, para que no se convierta en un caos, la libertad necesita de un punto de apoyo, que es el orden. Primero habrá que ponerse de acuerdo sobre como vamos a vivir la profesión y, una vez resuelto, empezaremos a ver cómo vamos a jugar. No e trata entonces de enfrentar dos conceptos (orden y libertad), sino de buscar el punto de equilibrio para que puedan convivir en armonía.

¿AUTORIDAD O PERSUACIÓN?
Entre los dos modelos de dirección (autoridad vs. persuasión) siempre nos inclinaremos por el tipo de autoridad que lleve implícita la comunicación, la tolerancia y el respeto a las libertades. Nos gusta definirlo de este modo: mínimo de orden y máximo de libertad, aunque cada grupo merecerá proporciones distintas. Van Gaal, entrenador del F.C. Barcelona, lo expresa así de bien: “Solo puede existir libertad si antes se ha enseñado dónde están los límites”.
A veces la autoridad tiene el vicio del autoritarismo, frontera que el hombre salta con sospechosa facilidad y que conlleva una venenosa carga de injusticia que termina de por mutilar las posibilidades del equipo.
Esto no quiere decir que convirtamos la disciplina en el paradigma del éxito, en todo caso, es condición necesaria pero nunca suficiente. Sin disciplina, o sólo con disciplina, un equipo se derrumbará. La visión, el liderazgo o la motivación son medios para la consecución de metas que no se transmiten por imposición sino por persuasión.
El problema, en todo caso, no está en elegir entre una u otra (autoridad o persuasión), sino en saber gestionarlas en el momento adecuado. La Visión se transmite y es aceptada por medio de la persuasión, pero se alcanza a través de una organización disciplinada.
Es necesario que el Líder se convenza que su problema no estriba en tener autoridad, sino en merecer esa autoridad. Ser una autoridad no es algo innato sino un crédito que por sus méritos te conceden los que te rodean.
Desde la responsabilidad del mando es una buena solución, por ejemplo, saber fracturar la relación en dos niveles:
• El Profesional: en el que concentraremos la exigencia.
• El del Ser Humano: al que le aseguremos el respeto.

El equilibrio dependerá de la inteligencia, pero conviene no olvidar la necesidad de las dos actuaciones. Hay que exigir, porque de eso depende el éxito profesional de todos, de modo que si el líder no exige estará traicionando al equipo. Pero a la vez hay que respetar porque de eso depende la calidad de la convivencia, y eso también es parte el éxito.

EL ARTE DE DIRIGIR
Cuando el Líder hace uso sabio del poder logra cambios positivos en sus seguidores, se convierte en Líder transformador.
El poder revela la auténtica naturaleza de los seres humanos, y aquellos que saben utilizarlo para adquirir mayor influencia en los demás, son los que utilizan para trascender y no solamente para satisfacer su egolatría.
He podido observar que los Líderes transformadores o de excelencia reúnen las siguientes características que a continuación describiré en forma breve:
1- RESULTADOS
2- MISISÓN – COMPROMISO
3- COMUNICACIÓN
4- CONFIANZA
5- CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
6- TRATO
7- APRENDIZAJE
8- ENTRENAMIENTO Y EDUCACIÓN
9- ACTITUD POSITIVA
10- IDEALISMO


1- RESULTADOS
“Bienaventurados los que saben a donde van por que serán los únicos que sabrán cuando han llegado”.
Los Lideres son las personas más orientadas hacia los resultados que hay en el mundo, y los resultados conquistan la atención> Esta fijación y absorta retención del resultado – algunos la llamarían obsesión – sólo es posible tenerlas si se sabe lo que se quiere.
El Líder busca a través del trabajo en equipo, en el que cada uno de sus elementos vibre armoniosamente, controla que el trabajo exacto se haga en el momento exacto, que fluya satisfactoriamente y que el conjunto tenga un ritmo adecuado, su coordinación apropiada y el deseado impacto en el resultado final.
El Líder de excelencia genera un gran entusiasmo por parte de su gente, y no es otra cosa que el reflejo de su propio entusiasmo generado por el compromiso que tiene el Líder por los resultados buscados, lo cual se traduce en un compromiso compartido de todos los miembros del equipo con las metas propuestas.

2- MISIÓN – COMPROMISO
“Si puedes soñarlo, puedes hacerlo” (Walt Disney).
Detrás de cada empresa o equipo debe existir un Líder comprometido con su sueño, sueño que nace de una visión, es decir, con un estado futuro ideal por realizar. Una visión es una meta que atrae a gritos, transforma a los integrantes de un equipo en una organización de robots que cumplen instrucciones, en seres humanos comprometidos con los objetivos.
Los Líderes se comprometen en primer lugar consigo mismos, y luego con los demás, con la fe de que sus ideales son alcanzables y sus conductas ejemplifican dichos ideales con la acción.

3- COMUNICACIÓN
¿Cómo lograr que la gente asuma las metas más ambiciosas ? ¿ Cómo se comunica la visión? El poder de los Líderes es directamente proporcional con la capacidad de comunicar ideas y significados.
El Líder debe saber hallar las metáforas adecuadas que clarifiquen las ideas y hagan mínima la distorsión de las mismas. Las comparaciones y analogías hacen vivir los temas, además debe tomarse en cuenta que la visión del futuro no se ofrece una sola vez para luego se esfume, sino que se debe repetir sistemáticamente, como si se escribiera en la nieve, expresándola mediante una cautivante retórica que enciende la imaginación y la emoción de los seguidores.
Las ideas que comuniquen los Lideres deben traer confianza de los seguidores, una confianza que dé la fe de que van a ser capaces de dar todos los pasos necesarios para lograr los objetivos propuestos.
El Líder busca el compromiso de sus seguidores a través de la convicción, lo que le permite amalgamar las voluntades y los corazones para la realización de su sueño.

4- CONFIANZA
La confianza es difícil de escribir, más aún de definir. Sabemos cuándo está presente y cuando no. Se confía en alguien predecible, cuya posición es conocida y mantenida, los lideres que ganan la confianza obtienen credibilidad y ponen en claro su posición, y si a ésta le agregamos congruencia entre el decir, hacer y el pensar del Líder, se logra un poder transformador, ya que los seguidores no se consiguen con prédicas, si no se adhieren por el ejemplo.
LAS PALABRAS MUEVEN, PERO EL TESTIMONIO ARRASTRA.

5- CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
El Líder está permanentemente en busca de la innovación y el cambio a través del constante cuestionamiento de cómo mejorar la situación actual.
Una innovación, cualquier idea nueva será, por definición, rechazada al comienzo, por muy sensacional que sea. Si todos aceptaran la innovación, sería muy difícil tomarla en serio como tal.
La innovación hace que las resistencias se incrementen, que se eleven las defensas, que se formen las oposiciones; y cualquier idea nueva en un comienzo se ve tonta, impracticable o utópica. Hay que intentarlo repetidamente, demostrarlo hasta más allá del cansancio y ensayarlo monótonamente, antes de que la innovación pueda ser aceptada y dirigida por cualquier organización. Ello requiere la capacidad de permanecer firme y ser paciente.

6- TRATO
“La gente no nos ama por lo que somos, sino por la forma en que lo hacemos sentir”.
Para que aceptemos de buena gana la dirección de otro tenemos que sentirnos a gusto. Hacer que los demás se sientan bien en la jornada rutinaria de trabajo es la esencia misma del Liderato, el gran secreto del Líder estriba en la forma de TRATAR A LOS DEMÁS.
- El Líder deberá aceptar a la gente tal como es, no como a uno e gustaría que fuera.
- La habilidad de acercarse a los problemas y a la relación humana en términos del tiempo presente y no del pasado.
- La habilidad de tratar a quienes están cerca de uno, con la misma atención cortés que se dispensa a lo desconocido o a las visitas inesperadas.

7- APRENDIZAJE
El Líder debe tener persistencia y conocimiento de ellos mismos, de voluntad de aceptar riesgos y derrotas, de compromisos, consistencia y desafío, pero sobre todo de aprender.
- Los Lideres son alumnos perpetuos
- Aprender es el combustible esencial para el Líder.
- Sencillamente, quienes no aprenden, no sobreviven mucho tiempo como Lideres.
Para la sobrevivencia a largo plazo, especialmente en tiempos turbulentos, de cambio o de discontinuidad, es esencial otro tipo de aprendizaje. El que puede traer cambios, renovación, reestructuración y formación de nuevas soluciones, y que hemos llamado aprendizaje innovador.
Aprendizaje Innovador: Está basado en estas acciones fundamentales:
- Reinterpretación. El desafío de los Líderes consiste en redefinir su tradición de servicio y calidad de acuerdo a la nueva realidad donde le toque actuar.
- Experimentación

8- ENTRENAMIENTO Y EDUCACIÓN
A través de la capacitación, el Líder logra motivar más por identificación que por recompensa y castigos. Dirigir es una responsabilidad y la eficiencia de esta responsabilidad se refleja en la actitud de los dirigidos. El Líder capacita a otros para que traduzcan sus intenciones en realidades y las mantengan.

9- ACTITUD POSITIVA
Si nunca se comete un error, quiere decir que no se ha trabajado con suficiente intensidad. Para el Líder de éxito, el fracaso es un comienzo, es un trampolín de esperanza, el éxito es como aprender a esquiar: si no se cae, no se aprende.
Un error es sólo otra manera de hacer las cosas, la preocupación pone obstáculos a la lucidez del pensamiento, y cuando se inicia algo con la expectativa del fracaso, es casi seguro que esto suceda.
El Líder de éxito debe poseer una poderosa filosofía que le permita asimilar los fracasos aprendiendo de ellos, y mantener una actitud mental positiva que le permita intentarlo una y otra vez, sin parar hasta alcanzar el éxito. Solamente los obsesionados por el éxito lo logran, los eternos optimistas son los que han hecho posible las innovaciones de las que actualmente gozamos.

10- IDEALISMO
En este caso es la manifestación del Líder eficaz: el Líder como catalítico, el Líder capaz de desplegar sus ideas y así mismo en un todo articulado y por ello, capaz de asumir el riesgo mayor que significa exponerse íntimamente.
El Líder debe saber inspirar a sus colaboradores a arriesgarse a trabajar esa hora adicional, a hacer realizar ese entrenamiento específico, a través de ese algo mágico que magnetiza y compromete a su gente, y esto se logra cuando la organización encuentra su mayor expresión en la conciencia de una responsabilidad y trascendencia social común, lo cual significa traducir esa visión en una realidad viviente.
El magnetismo que atrae y amalgama voluntades es el resultado de la fe que tiene el Líder en hacer posible lo imposible, y con ello les dé la opción a sus seguidores de trascender, dándoles significado a sus vidas. En síntesis, la magia del Líder es dar poder a sus seguidores para transformar sus vidas en trascendencias y realización.


PARA TERMINAR
Quise compilar fragmentos de 3 libros que me parecieron importantes y que coincidían con mis pensamientos e ideas a cerca de cómo guiar a un grupo de deportistas.
Seguramente estará en cada unos de los lectores el saber aplicar y transferir estas experiencias y conocimientos en sus lugares de trabajo.
Estoy convencido de que el éxito deportivo depende hoy más que nunca no solamente del trabajo de campo si no del manejo del grupo, para el cual se debe tener conocimientos y mucha ductilidad y capacidad de motivar a los integrantes de un equipo para poder alcanzar grandes objetivos.
Está en ustedes, los entrenadores en seguir indagando en esta especialidad sobre el manejo de grupo, mediante el Liderazgo que debe tomar el Cuerpo Técnico, encabezado por su Director Técnico y apoyado y asesorado por los demás integrantes.


Por último, no olvidemos que la mejor forma de guiar un grupo, imponiendo respeto y credibilidad es predicando con el ejemplo y expresándonos de frente, con la verdad. Convirtiéndonos en una persona de carácter la cual se describe de la siguiente forma:
“Un hombre honesto:
un hombre con el sentido del deber y las obligaciones de su posición, cualquiera que sea;
un hombre que dice la verdad;
un hombre que le da a los demás lo que en justicia les corresponde;
un hombre considerado con los débiles;
un hombre que tiene principios y se guía por ellos;
un hombre que no se entusiasma demasiado con la buena fortuna ni se deprime demasiado con la mala;
un hombre que es leal;
un hombre en el que se puede confiar”.

BIBLIOGRAFÍA
- LIDERAZGO de Juan Mateo y Jorge Valdano
- LIDERAZGO DE EXCELENCIA de Miguel Angel Cornejo
- LIDERAZGO de Dr. M.L. Chibber