LIDERAZGO PARA LA CONDUCCIÓN DE GRUPOS DEPORTIVOS.

Futbol./

Deporte · Entrenamiento · Métodos · Coordinación · Motivación · Conducción · Equipos · Grupos

Por Facundo Sánchez.

 Resumen:
Es cada vez es más necesario implementar nuevas técnicas y metodología de trabajo, a veces no vasta con un gran entrenamiento técnico-táctico o poseer generoso despliegue físico; el éxito deportivo hoy más que nunca depende además del convencimiento colectivo, objetivos en común y unidad de criterios; por parte del equipo, cuerpo técnico y dirigentes. Es por ello que comencé con la búsqueda de material que profundice en manejo de grupos deportivos, y encontré varios artículos y bibliografía que ordenaron mis ideas con respecto a este tema. Todo coincide que para obtener un equilibrio entre un grupo de personas, en este caso deportistas, se debe lograr un buen LIDERAZGO. En el caso del Fútbol, el que debe tener ese rol es sin dudas el Director Técnico junto con su equipo de trabajo; ellos son los que deben tomar ese rol.

Que es el LIDERAZGO:
Liderar significa guiar a un grupo hacia un objetivo común, esto es crear una visión en principio y persuadir luego para lograr alcanzarla.
Si algo buscamos en un líder es esa capacidad de agitar situaciones o ideas hasta el punto de producir un sentimiento de urgencia para conseguirlas.
De un líder necesitamos que tenga alma provocativa, o dicho de otra forma; que su capacidad innovadora nos proporcione ese toque mágico que destierra el conformismo y la pasividad. Alguien que vea más allá, antes o de forma distinta a como lo hacen los demás.

¿Quién puede LIDERAR?
Únicamente un hombre cuyos “pensamientos, palabras y obras” estén en armonía.

El proceso del LIDERAZGO:
En un debate en la Universidad Sai, el decano culmino enunciando que el Proceso de Liderazgo, una vez depurado, puede resumirse en cuatro palabras.

SER : HACER : VER : DECIR
• SER: Es la fuente del liderazgo
• HACER: Es el estilo de liderazgo a través del ejemplo.
• VER Y DECIR: Son las funciones, instrumentos y técnicas de liderazgo.

• SER significa la suma de todo los que hay en una persona. Se compone de sus valores, sus cualidades y su conocimiento. En otras palabras, su ser total. El noventa por ciento del SER de un Líder es su carácter.
• HACER indica que el mejor estilo de liderazgo es el dirigir por medio del ejemplo personal: practicar lo que predicamos. El ejemplo personal se puede sentar únicamente si el SER del Líder es digno de emulación. A los farsantes que pretenden ser lo que no son, se los descubre muy rápidamente, “se les puede oler a una milla de distancia”.
El ejemplo es la técnica más poderosa para influir en las personas. Con razón, se le denomina el método de al persuasión silenciosa.
• EL VER implica que un Líder debe estar en completo contacto con las realidades del medio en el cual trabaja. Debiera contar con la información más cabal respecto del problema o la tarea que haya que emprender. Solo entonces podrá evaluarlas opciones que tiene, tomar una adecuada decisión y desarrollar un plan de acción realista.
• DECIR significa informarles a otros lo que el Líder desea que hagan. El decir resulta eficaz cuando el canal de comunicación depende enteramente de la fuerza del SER y el HACER del líder. Si posee buenas cualidades, un conocimiento sólido y guía por medio del ejemplo personal, necesitará pocas palabras para comunicar cuando desee que se haga.

FUNCIONES DEL LIDER
En términos prácticos, un líder tiene que alcanzar el éxito en la tarea. Para hacerlo, debe formar su equipo como un grupo cohesionado y desarrollar a cada uno de los individuos del equipo para que dé lo mejor de sí mismo. Por consiguiente, habrá de armonizar e integrar las necesidades relativas al cumplimiento de la tarea con aquellas del grupo que lidera y de los individuos del grupo.

FUNCIONES RESPECTO A LAS NECESIDADES DE LA TAREA
• Definición de la tarea.
• Elaboración del plan.
• Asignación de trabajos y recursos.
• Control de la calidad y el ritmo de trabajo.

FUNCIONES RESPECTO DE LAS NECESIDADES DEL GRUPO
• Establecer modelos mediante el ejemplo personal.
• Mantener la disciplina, corregir los errores.
• Desarrollar el espíritu de grupo.
• Estimular, motivar, comunicar un sentido de propósito.
• Designar sub-líderes.
• Asegurar la comunicación dentro del grupo.
• Adiestrar al grupo.

FUNCIONES RESPECTO A LAS NECESIDADES INDIVIDUALES
• Prestar atención a los problemas personales
• Elogiar a los individuos.
• Conocer a los individuos personalmente.
• Reconocer y utilizar las habilidades individuales especiales.
• Adiestrar a los individuos. (entrenamientos personales específicos)


LA VISIÓN
Nadie triunfa sin sentir la pasión de crear el futuro, y en esa pasión es donde encontramos nuestros más anhelados deseos y la fuerza necesaria para conseguirlos.
Una VISIÓN define y concreta nuestras metas, permitiéndonos visualizar anticipadamente la imagen exacta de nuestro éxito.
En el mundo deportivo encontramos multitud de ejemplos que demuestran el poder que confiere a los individuos, o a los equipos, la clarificación de ese futuro, al que llamamos VISION. Un entrenador de la NBA dijo, poco después de llegar a los Miami Heat, que “todo lo que somos capaces de soñar, somos capaces de conseguir”. En realidad somos capaces de conseguirlo, por que somos capaces de soñarlo.

LA VISIÓN COMO COMPROMISO

“Podemos hacer una promesa.... y mantenerla. O establecer una meta.... y trabajar para alcanzarla. Al comprometernos y mantener nuestros compromisos empezamos a establecer una integridad que nos proporciona la conciencia de autocontrol, el coraje y la fuerza de aceptar más responsabilidades....” (Stephen Covey).

La VISIÓN, asumida como compromiso, multiplica el afán de alcanzarla. Una demostración de esta idea la encontramos días antes de la celebración del Campeonato del Mundo de Fútbol de 1986. Había una fuerte competencia entre los jugadores de más nivel, y la prensa internacional pregunto a los grandes candidatos al título de “mejor jugador” con que ánimo encaraban el campeonato. Zico alegó una lesión que me aleja de mi mejor momento, Platini dijo sentirse estresado por una temporada durísima, sólo MARADONA prescindió de las excusas y le contó de su sueño al mundo “Vengo a demostrar que soy el mejor” ¿Un acto de soberbia? Es posible, pero también de gran valentía, por que él pudo ser la primera víctima de esa arriesgada frase. Al comprometerse con él mismo, con los espectadores y con los críticos, estaba asumiendo una responsabilidad de la que sería difícil abdicar. Su honor estaba en juego. Él se sentía capaz, claro, pero sin esa fanática confianza en las propias condiciones es difícil alcanzar la cumbre.
Al diseñar una VISION asumimos un compromiso por el que deberemos luchar, nos obligamos a conseguirlo y, por tanto, evitamos los desánimos y las excusas que solemos utilizar para justificarnos por lo que no hacer lo que deberíamos hacer.
Además, y esto es muy importante, la visión nos proporciona un sistema para tomar decisiones. A partir del momento en el que existe un compromiso, una meta común, nuestras decisiones son más sencillas porque sabemos la razón de cada paso que damos. No solo hay que transmitir la VISIÓN, sino también las estaciones intermedias, los lugares de paso a convertir en logros, para que el equipo siga camino hacia la meta con ilusión. Un equipo que lucha por el campeonato tiene que plantearse cada partido como una final, y es la suma de esos logros parciales los que le dará, finalmente, el derecho a disputar el título. El famoso PASO A PASO del DT Merlo en el Racing campeón.
Hacer partícipe al grupo de una VISIÓN significa compartir la responsabilidad, hacerlo sentir el orgullo de pertenencia y brindarles una cierta autonomía que le dé un nuevo impulso al proyecto. El no dejar que el grupo a veces tomen decisiones por sí mismo puede frustrar el logro del objetivo, eso no es más que el fiel reflejo de uno de los vicios favoritos de la alta dirección siempre más dispuesta a robotizar a su equipo que a delegar responsabilidades. Es importante muchas veces que el equipo o individualmente se tomen decisiones dentro de un partido de fútbol que aseguren un resultado.

VALDANO dice en su libro LIDERAZGO que “el jugador juega el partido tres veces”.
Comenta Valdano que “… en una ocasión ocurrió algo de un valor anecdótico que sirve para ubicarnos: Estaba viendo un partido cuando Hugo Sanchez recibió un balón, y disparó sin piedad: GOL. El narrador dijo que Hugo “había tirado sin pensar”. Aquel comentario le pareció el menos adecuado de todos los posibles, por que sabía que Hugo Sánchez llevaba una vida imaginándose ese gol, y todos los goles posibles. Antes de dormirse, en los semáforos en rojo y por supuesto, en los entrenamientos, el verdadero deportista repasa mentalmente las jugadas probables, hasta tal punto que, a la hora de la verdad, son sus músculos los que se lo recuerdan. Si eso llega a ocurrir es por que se cansó de pensar en ese tiro y no porque tirara sin pensar. En el análisis posterior el comentarista insistió: “Hugo no lo pensó dos veces antes de tirar. Y Valdano desde la butaca contestó “Dos veces no, dos millones de veces”.
“En realidad un futbolista juega tres partidos: el imaginado (para buscar la tensión competitiva justa), el real (bisagra y razón de ser de los otros dos) y el repasado (también imaginario, inevitable para descargar el sistema nervioso e imprescindible para revisar y enmendar errores).”
Un ser humano, o un equipo, necesita dar sentido a lo que hace, tener claro el “porqué” y “para qué” de los actos que componen su actividad cotidiana. Todos los ejemplos anteriores demuestran que gran parte del éxito de una empresa que nos propongamos construir, sea cual sea su perfil –personal, política, deportiva, etc - , es definir claramente hacia donde nos dirigimos. Eso no evita los tropiezos y las inevitables caídas, pero sí que aporta fuerzas para levantarse y seguir. El sueño no es un lugar para quedarse, si no un motor que nos impulsa.

EL POR QUE Y PARA QUE
Se imagina un equipo de fútbol jugando la Liga sin saber exactamente por qué y para qué la juegan?
La realidad nos enseña que un alto porcentaje de profesionales de equipos deportivos desconocen la respuestas a esas dos preguntas, o lo que es peor, ni siquiera se las plantean. Muchos de ellos realizan su labor exclusivamente por la obligación de cubrir necesidades económicas básicas.
Se atrevería a hacerle a su equipo esas dos sencillas preguntas?. Hágalo seguro que el ejercicio le proporcionará una valiosa información que, con seguridad, le ayudará a comprender la razón de las oportunidades que, a los mejor, está perdiendo. Hasta puede descubrir posibilidades insospechadas en su gente.

VISIÓN Y OPERATIVIDAD
Utilizando un eje de coordenadas, intentaremos visualizar gráficamente esos dos conceptos de Visión y operatividad, y establecer qué ocurre en la medida en la que uno de ellos está presente o no en su equipo.

Operatividad
ALTA LA PANDILLA DEL BARRIO EL DREAM TEAM

Operatividad
BAJA EL TITANIC EL GURU

Este gráfico cuando la visión esta claramente definida (sector alta) o no (sector baja). Asimismo, hemos denominado operatividad alta, cuando está bien definida y operatividad baja cuando no lo está.
Definiremos a continuación los equipos que se encuentren en cada cuadrante.
El cuadrante inferior izquierdo, lo hemos denominado “El Titanic”. Serían aquellos equipos de trabajo que no tienen una visión clara del futuro, y su operatividad, es además, deficiente. La mediocridad será tónica habitual, y su desenlace, por supuesto dramático puede aparecer en cualquier momento.
Cuando la operatividad del equipo es alta – las reglas son claras, los sistemas funcionan, etc – pero no se ha aclarado el futuro por el que se trabaja, estaríamos en el cuadrante superior izquierdo, al que se lo denomina con “La pandilla de Barrio”. Tienen liderazgo definido, saben cuales son sus reglas, pero sólo les importa el día a día. En el mundo del fútbol, enfermo de urgencia, se da con frecuencia. Todos están angustiados por el próximo partido en vez de estarlo por guiar al club hacia un lugar concreto. De partido a partido, y de incertidumbre en incertidumbre, hasta la catástrofe final.
También es posible encontrarnos con situaciones en las que la Visión esté perfectamente definida y sin embargo, nadie clarifique como conseguirla. Sería como tener un guía espiritual que nos indicase el final del camino, pero no supiera orientarnos. Lo podemos representar como un presidente o en un entrenador, que promete futuro como si se tratara de talones sin fondo. “Somos los mejores y este años seremos campeones”. Luego se olvida de poner condiciones para acceder a ese logro. Lo bautizamos “El Gurú”, y está representado en el cuadrante inferior derecho. En el inicio puede despertar grandes expectativas y conseguir seguidores, pero su propia falta de estructura le condicionará a una muerte súbita.
Solamente aquellos equipos que son poseedores de un futuro definido y de un sistema que los provea de las reglas y pasos que les llevarán hasta su consecución pueden denominarse “Dream Team”(cuadrante superior derecha).

Supuesto todo esto la pregunta es: ¿Dónde colocaría ud. su equipo dentro de ese gráfico? Antes de contestar recuerde estas tres claves importantes:
• Un diagnóstico certero lo realiza el médico después de escuchar atentamente los síntomas del enfermo. Por tanto: ¡Pregunte y escuche a su gente antes de decidirse!.
• Lo peligroso no es la mala posición que ocupemos en el gráfico, sino la respuesta que demos a la situación. No busque excusas, busque soluciones.
• Una vez realizado el diagnóstico, considere las consecuencias que está teniendo, tendrá en el futuro mantenerse en esa situación.

COMO ACTUAR SEGÚN EL DIAGNÓSTICO

Diagnóstico “Pandilla de Barrio”.
Si esta ha sido la conclusión a la que ha llegado, la cuestión inmediata es ¿cómo actuar? Lo primero es no tratar de mantener la operatividad a toda costa, siempre tendrá la tentación de que al fin y al cabo le está funcionando. Centrarse en la VISION, olvidándose del funcionamiento actual por eficaz que parezca.
En estos casos, el Liderazgo está más amenazado de lo que indican las apariencias. La prioridad debe centrarse en definir el futuro y construir, poco a poco, las nuevas normas de juego. Aproveche lo bueno de su “pandilla”, pero oriéntela a un punto concreto.
Tenga en cuenta que el mundo es de los insatisfechos, y las “pandillas de barrio” suelen recrearse en la satisfacción de existir como tales y “pasarlo bien”.
Su equipo necesita que ud. cree un futuro, y eso será duro. Deberá retirarse de tareas que satisfacen, que sabe ejecutar a la perfección y le proporcionará la sensación de conseguir éxitos de forma constante. Además, los que rodean padecerán esa retirada ya que tendrán que decidir, equivocarse y asumir responsabilidades que hasta ahora asumía ud. por ellos.

Diagnóstico: “El Titanic”
Antes que nada, recuerde estas frases:
• Siga adelante, no hay nada en el mundo que pueda reemplazar a la constancia, ni al talento, ni el genio, ni la educación. La constancia y la determinación unidas son omnipotentes.
• “El único sitio donde el éxito viene antes que el trabajo es en el diccionario”.
• Mucha gente sueña con el éxito. Yo creo que solo puede alcanzarse a través de repetidos fracasos y de la introspección.

La autocrítica es una parte fundamental del éxito y reconocer que tenemos un problema nos permite encontrar el camino de la solución.
Si el diagnostico ha sido éste, enhorabuena por el coraje y.... manos a la obra! No deje pasar un solo minuto más y recomponga la situación. Para eso necesitará:
• Involucrar a su gente. Tanto para ayudarle a definir hacia dónde deben dirigirse como para montar la infraestructura necesaria.
• Destruir todos los perjuicios y miedos que acechen.
• No se centre en los “tener”, sino en los ”hacer”. Es decir, destierre pensamientos del tipo “si yo tuviera”.... y dedíquese a pensar en términos de “Debemos hacer”... “Debo hacer”...
No desfallezca, el recorrido es largo y difícil. Sobre todo tenga en cuenta que esto no es solo orgullo personal, si no está en juego algo tan valioso como el trabajo, la ilusión y la vida profesional de un grupo de seres humanos que dependen de usted, y luchar por ello da sentido a la profesión.

Diagnóstico: “El Gurú”
En el punto anterior recordábamos que hay que centrarse en los “hacer” y nos en los “tener”. Esta afirmación es igual de válida aquí.
Mucha gente sueña con estar más delgada, pero no dejan de comer; otros con ganar dinero, pero sin riesgo ni trabajo. Las cosas no suceden por casualidad, si no que son resultados de esfuerzos, el sacrificio y la perseverancia por alcanzarlas.
Podemos crear una VISION a un deportista para que sueñe con la medalla de oro, pero si no lo preparamos, además, un riguroso plan de entrenamiento, todo será inútil.
Es muy común en este deporte encontrar entrenadores que pregonan determinados objetivos, propongan emotivos mensajes, pero a la hora de orientar la forma de conseguir dichos objetivos o respaldar con hechos esos mensajes, no tienen un sustento concreto y determinado. Es por ello que sus procesos son de corta duración y por ende con escasos éxitos deportivos.

Diagnóstico: “El Dream Team”
Realizar algo sin entender el objetivo de nuestra acción carece de sentido. De igual forma, si no actuamos cuando queremos alcanzar algo nos convertimos en soñadores que nunca realizarán su sueño. Solamente cuando ponemos a nuestros sueños en acción es cuando conseguimos que las cosas sucedan y podemos alcanzar aquello por lo que luchamos.


LA DISCIPLINA
No hay equipo sin disciplina. La disciplina es logística y el desacuerdo es intelectualidad, por eso no hay contradicción. Todo equipo tiene que establecer unas normas básicas que pongan orden en la cotidianidad. Medida en sentido horizontal, la disciplina marcará en evidencia el grado de responsabilidad del grupo.
En todo grupo van a existir sensaciones distintas, pero las normas comprometen a todos por igual. Quizás lo único que deberíamos tener en cuenta es que hay personas o jugadores que necesitan y merecen una mayor libertad y otros que necesitan referencias claras para no sentirse angustiado o perderse en el camino.
En todo caso las desigualdades hay que negociarlas con el grupo y sólo los equipos maduros son capaces de aceptar las diferencias.
Valdano aporta su experiencia personal con el derecho que le da haber sido compañero de Maradona y entrenador de Romario, artistas antes que futbolistas: “Creo que a los jugadores y a los hombres hay que saber respetarles las diferencias, pero nunca hasta el punto de permitirles vandalizar la convivencia. Al fin y al cabo no son tenistas, ni escritores; juegan al fútbol y eso los obliga a vivir en comunidad. El hecho que su perfil personal les convierta en tipos especiales, no significa que les dejemos vivir fuera del territorio que marcan las normas.” “Al grupo por su parte, hay que instruirlo sobre el mejor modo de convivir con jugadores que tienen dificultades para moverse en el medio de un rebaño y con un alto grado de conflictividad, aunque sea por el hecho de que son grandes productos de consumo informativo. Un vestuario fuerte sabrá vivir con honor al lado de estos personajes y no permitirá que se conviertan en un cuerpo extraño. Advierto que a este tipo de hombre no suele importarles el tamaño del castigo, por tanto será mejor no pegarles con el reglamento en la cabeza. Si su excelencia termina por hacernos mejores a todos valdrá la pena el esfuerzo del afecto y la búsqueda de argumentos para lograr comprometerlo con el proyecto general. Según mi experiencia, lo único que quieren es afecto. Si es necesario, querámoslo a la fuerza, pero no desaprovechemos su caudal de infinitas posibilidades por ser demasiado escrupuloso en el manejo de la famosa disciplina.”

NORMAS
Las normas son el marco dentro del cual se tiene que desenvolver un equipo. Estos cimientos son básicos para sobrevivir y son el punto de referencia de la conducta de todos.
Los equipos de fútbol nos proporcionan un ejemplo para poder definir más gráficamente lo que queremos decir. ¿Pueden imaginar un equipo donde no existieran normas? ¿Sería posible la convivencia dentro del mismo, si cada uno de los jugadores y técnico hicieran lo que quisieran? ¿Habría algún entrenador capaz de conducirlo? La respuesta es evidente.
Sin embargo, no es la inexistencia de normas la situación habitual y, por lo tanto, el problema a resolver, sino la falta de rigor en sus planteamientos y, sobre todo, la desigual aplicación de las mismas. En consecuencia, una vez definido el perfil del equipo, hay que atender a ciertos puntos relevantes:

A- El líder debe definir las normas: Esta obligación pertenece al líder, tanto en su definición como en la constante preocupación por mantenerlas actualizadas y útiles.

B- En la medida de lo posible, deberá ser consensuadas con el conjunto del equipo: La idea es que el grupo sea jefe de sí mismo y pueda ser capaz de acordar su propio reglamento disciplinario para conseguir el mayor grado de implicación, es decir, de apoyo y respeto. Soy partidario de la libertad, pero más de una ocasión he tenido que achicar la cárcel por petición de los propios jugadores. “Por favor” me dijeron “pónganos multas y ya verá como nadie llega tarde”. Como tenían libertad hasta para recortarse la libertad, accedí.

C- Las normas afectan a todos por igual: Un principio básico, que debe ser respetado escrupulosamente, es que las normas afectan a todos por igual, sea cual sea su posición dentro del equipo. Si el mejor jugador de equipo llega tarde a un entrenamiento deberá aplicársele la misma medida que a cualquier otro, sin importarnos su posición. Cualquier otra decisión socava profundamente los cimientos del grupo. Empezando por el propio líder y acabando por el menor de menor categoría dentro del equipo.

Un equipo de fútbol tiene algo de cooperativa y, para que no se convierta en un caos, la libertad necesita de un punto de apoyo, que es el orden. Primero habrá que ponerse de acuerdo sobre como vamos a vivir la profesión y, una vez resuelto, empezaremos a ver cómo vamos a jugar. No e trata entonces de enfrentar dos conceptos (orden y libertad), sino de buscar el punto de equilibrio para que puedan convivir en armonía.

¿AUTORIDAD O PERSUACIÓN?
Entre los dos modelos de dirección (autoridad vs. persuasión) siempre nos inclinaremos por el tipo de autoridad que lleve implícita la comunicación, la tolerancia y el respeto a las libertades. Nos gusta definirlo de este modo: mínimo de orden y máximo de libertad, aunque cada grupo merecerá proporciones distintas. Van Gaal, entrenador del F.C. Barcelona, lo expresa así de bien: “Solo puede existir libertad si antes se ha enseñado dónde están los límites”.
A veces la autoridad tiene el vicio del autoritarismo, frontera que el hombre salta con sospechosa facilidad y que conlleva una venenosa carga de injusticia que termina de por mutilar las posibilidades del equipo.
Esto no quiere decir que convirtamos la disciplina en el paradigma del éxito, en todo caso, es condición necesaria pero nunca suficiente. Sin disciplina, o sólo con disciplina, un equipo se derrumbará. La visión, el liderazgo o la motivación son medios para la consecución de metas que no se transmiten por imposición sino por persuasión.
El problema, en todo caso, no está en elegir entre una u otra (autoridad o persuasión), sino en saber gestionarlas en el momento adecuado. La Visión se transmite y es aceptada por medio de la persuasión, pero se alcanza a través de una organización disciplinada.
Es necesario que el Líder se convenza que su problema no estriba en tener autoridad, sino en merecer esa autoridad. Ser una autoridad no es algo innato sino un crédito que por sus méritos te conceden los que te rodean.
Desde la responsabilidad del mando es una buena solución, por ejemplo, saber fracturar la relación en dos niveles:
• El Profesional: en el que concentraremos la exigencia.
• El del Ser Humano: al que le aseguremos el respeto.

El equilibrio dependerá de la inteligencia, pero conviene no olvidar la necesidad de las dos actuaciones. Hay que exigir, porque de eso depende el éxito profesional de todos, de modo que si el líder no exige estará traicionando al equipo. Pero a la vez hay que respetar porque de eso depende la calidad de la convivencia, y eso también es parte el éxito.

EL ARTE DE DIRIGIR
Cuando el Líder hace uso sabio del poder logra cambios positivos en sus seguidores, se convierte en Líder transformador.
El poder revela la auténtica naturaleza de los seres humanos, y aquellos que saben utilizarlo para adquirir mayor influencia en los demás, son los que utilizan para trascender y no solamente para satisfacer su egolatría.
He podido observar que los Líderes transformadores o de excelencia reúnen las siguientes características que a continuación describiré en forma breve:
1- RESULTADOS
2- MISISÓN – COMPROMISO
3- COMUNICACIÓN
4- CONFIANZA
5- CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
6- TRATO
7- APRENDIZAJE
8- ENTRENAMIENTO Y EDUCACIÓN
9- ACTITUD POSITIVA
10- IDEALISMO


1- RESULTADOS
“Bienaventurados los que saben a donde van por que serán los únicos que sabrán cuando han llegado”.
Los Lideres son las personas más orientadas hacia los resultados que hay en el mundo, y los resultados conquistan la atención> Esta fijación y absorta retención del resultado – algunos la llamarían obsesión – sólo es posible tenerlas si se sabe lo que se quiere.
El Líder busca a través del trabajo en equipo, en el que cada uno de sus elementos vibre armoniosamente, controla que el trabajo exacto se haga en el momento exacto, que fluya satisfactoriamente y que el conjunto tenga un ritmo adecuado, su coordinación apropiada y el deseado impacto en el resultado final.
El Líder de excelencia genera un gran entusiasmo por parte de su gente, y no es otra cosa que el reflejo de su propio entusiasmo generado por el compromiso que tiene el Líder por los resultados buscados, lo cual se traduce en un compromiso compartido de todos los miembros del equipo con las metas propuestas.

2- MISIÓN – COMPROMISO
“Si puedes soñarlo, puedes hacerlo” (Walt Disney).
Detrás de cada empresa o equipo debe existir un Líder comprometido con su sueño, sueño que nace de una visión, es decir, con un estado futuro ideal por realizar. Una visión es una meta que atrae a gritos, transforma a los integrantes de un equipo en una organización de robots que cumplen instrucciones, en seres humanos comprometidos con los objetivos.
Los Líderes se comprometen en primer lugar consigo mismos, y luego con los demás, con la fe de que sus ideales son alcanzables y sus conductas ejemplifican dichos ideales con la acción.

3- COMUNICACIÓN
¿Cómo lograr que la gente asuma las metas más ambiciosas ? ¿ Cómo se comunica la visión? El poder de los Líderes es directamente proporcional con la capacidad de comunicar ideas y significados.
El Líder debe saber hallar las metáforas adecuadas que clarifiquen las ideas y hagan mínima la distorsión de las mismas. Las comparaciones y analogías hacen vivir los temas, además debe tomarse en cuenta que la visión del futuro no se ofrece una sola vez para luego se esfume, sino que se debe repetir sistemáticamente, como si se escribiera en la nieve, expresándola mediante una cautivante retórica que enciende la imaginación y la emoción de los seguidores.
Las ideas que comuniquen los Lideres deben traer confianza de los seguidores, una confianza que dé la fe de que van a ser capaces de dar todos los pasos necesarios para lograr los objetivos propuestos.
El Líder busca el compromiso de sus seguidores a través de la convicción, lo que le permite amalgamar las voluntades y los corazones para la realización de su sueño.

4- CONFIANZA
La confianza es difícil de escribir, más aún de definir. Sabemos cuándo está presente y cuando no. Se confía en alguien predecible, cuya posición es conocida y mantenida, los lideres que ganan la confianza obtienen credibilidad y ponen en claro su posición, y si a ésta le agregamos congruencia entre el decir, hacer y el pensar del Líder, se logra un poder transformador, ya que los seguidores no se consiguen con prédicas, si no se adhieren por el ejemplo.
LAS PALABRAS MUEVEN, PERO EL TESTIMONIO ARRASTRA.

5- CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
El Líder está permanentemente en busca de la innovación y el cambio a través del constante cuestionamiento de cómo mejorar la situación actual.
Una innovación, cualquier idea nueva será, por definición, rechazada al comienzo, por muy sensacional que sea. Si todos aceptaran la innovación, sería muy difícil tomarla en serio como tal.
La innovación hace que las resistencias se incrementen, que se eleven las defensas, que se formen las oposiciones; y cualquier idea nueva en un comienzo se ve tonta, impracticable o utópica. Hay que intentarlo repetidamente, demostrarlo hasta más allá del cansancio y ensayarlo monótonamente, antes de que la innovación pueda ser aceptada y dirigida por cualquier organización. Ello requiere la capacidad de permanecer firme y ser paciente.

6- TRATO
“La gente no nos ama por lo que somos, sino por la forma en que lo hacemos sentir”.
Para que aceptemos de buena gana la dirección de otro tenemos que sentirnos a gusto. Hacer que los demás se sientan bien en la jornada rutinaria de trabajo es la esencia misma del Liderato, el gran secreto del Líder estriba en la forma de TRATAR A LOS DEMÁS.
- El Líder deberá aceptar a la gente tal como es, no como a uno e gustaría que fuera.
- La habilidad de acercarse a los problemas y a la relación humana en términos del tiempo presente y no del pasado.
- La habilidad de tratar a quienes están cerca de uno, con la misma atención cortés que se dispensa a lo desconocido o a las visitas inesperadas.

7- APRENDIZAJE
El Líder debe tener persistencia y conocimiento de ellos mismos, de voluntad de aceptar riesgos y derrotas, de compromisos, consistencia y desafío, pero sobre todo de aprender.
- Los Lideres son alumnos perpetuos
- Aprender es el combustible esencial para el Líder.
- Sencillamente, quienes no aprenden, no sobreviven mucho tiempo como Lideres.
Para la sobrevivencia a largo plazo, especialmente en tiempos turbulentos, de cambio o de discontinuidad, es esencial otro tipo de aprendizaje. El que puede traer cambios, renovación, reestructuración y formación de nuevas soluciones, y que hemos llamado aprendizaje innovador.
Aprendizaje Innovador: Está basado en estas acciones fundamentales:
- Reinterpretación. El desafío de los Líderes consiste en redefinir su tradición de servicio y calidad de acuerdo a la nueva realidad donde le toque actuar.
- Experimentación

8- ENTRENAMIENTO Y EDUCACIÓN
A través de la capacitación, el Líder logra motivar más por identificación que por recompensa y castigos. Dirigir es una responsabilidad y la eficiencia de esta responsabilidad se refleja en la actitud de los dirigidos. El Líder capacita a otros para que traduzcan sus intenciones en realidades y las mantengan.

9- ACTITUD POSITIVA
Si nunca se comete un error, quiere decir que no se ha trabajado con suficiente intensidad. Para el Líder de éxito, el fracaso es un comienzo, es un trampolín de esperanza, el éxito es como aprender a esquiar: si no se cae, no se aprende.
Un error es sólo otra manera de hacer las cosas, la preocupación pone obstáculos a la lucidez del pensamiento, y cuando se inicia algo con la expectativa del fracaso, es casi seguro que esto suceda.
El Líder de éxito debe poseer una poderosa filosofía que le permita asimilar los fracasos aprendiendo de ellos, y mantener una actitud mental positiva que le permita intentarlo una y otra vez, sin parar hasta alcanzar el éxito. Solamente los obsesionados por el éxito lo logran, los eternos optimistas son los que han hecho posible las innovaciones de las que actualmente gozamos.

10- IDEALISMO
En este caso es la manifestación del Líder eficaz: el Líder como catalítico, el Líder capaz de desplegar sus ideas y así mismo en un todo articulado y por ello, capaz de asumir el riesgo mayor que significa exponerse íntimamente.
El Líder debe saber inspirar a sus colaboradores a arriesgarse a trabajar esa hora adicional, a hacer realizar ese entrenamiento específico, a través de ese algo mágico que magnetiza y compromete a su gente, y esto se logra cuando la organización encuentra su mayor expresión en la conciencia de una responsabilidad y trascendencia social común, lo cual significa traducir esa visión en una realidad viviente.
El magnetismo que atrae y amalgama voluntades es el resultado de la fe que tiene el Líder en hacer posible lo imposible, y con ello les dé la opción a sus seguidores de trascender, dándoles significado a sus vidas. En síntesis, la magia del Líder es dar poder a sus seguidores para transformar sus vidas en trascendencias y realización.


PARA TERMINAR
Quise compilar fragmentos de 3 libros que me parecieron importantes y que coincidían con mis pensamientos e ideas a cerca de cómo guiar a un grupo de deportistas.
Seguramente estará en cada unos de los lectores el saber aplicar y transferir estas experiencias y conocimientos en sus lugares de trabajo.
Estoy convencido de que el éxito deportivo depende hoy más que nunca no solamente del trabajo de campo si no del manejo del grupo, para el cual se debe tener conocimientos y mucha ductilidad y capacidad de motivar a los integrantes de un equipo para poder alcanzar grandes objetivos.
Está en ustedes, los entrenadores en seguir indagando en esta especialidad sobre el manejo de grupo, mediante el Liderazgo que debe tomar el Cuerpo Técnico, encabezado por su Director Técnico y apoyado y asesorado por los demás integrantes.


Por último, no olvidemos que la mejor forma de guiar un grupo, imponiendo respeto y credibilidad es predicando con el ejemplo y expresándonos de frente, con la verdad. Convirtiéndonos en una persona de carácter la cual se describe de la siguiente forma:
“Un hombre honesto:
un hombre con el sentido del deber y las obligaciones de su posición, cualquiera que sea;
un hombre que dice la verdad;
un hombre que le da a los demás lo que en justicia les corresponde;
un hombre considerado con los débiles;
un hombre que tiene principios y se guía por ellos;
un hombre que no se entusiasma demasiado con la buena fortuna ni se deprime demasiado con la mala;
un hombre que es leal;
un hombre en el que se puede confiar”.

BIBLIOGRAFÍA
- LIDERAZGO de Juan Mateo y Jorge Valdano
- LIDERAZGO DE EXCELENCIA de Miguel Angel Cornejo
- LIDERAZGO de Dr. M.L. Chibber