CUESTIÓN DE SABIDURÍA.
Ikuro Nonaka (Universidad Hitotsubashi de
Tokyo) e Hirotaka Takeuchi (escuela de negocios de Harvard), dos de los mayores
expertos en Gestión del conocimiento, nos hablan del “LÍDER SABIO”. En tiempos
de diversidad, complejidad e incertidumbre, a los líderes les cuesta más que
nunca que su gente comparta la misión, la visión y los valores de la
organización.
Antes de la sabiduría está la ética. Explican
Nonaka y Takeuchi:
“Hay una gran distancia entre la teoría y la
práctica de la ética en los negocios por varios motivos. Se observa una enorme
diferencia entre lo que la alta dirección predica y lo que las personas en
primera línea realmente hacen. Desde Platón, la tendencia filosófica en
Occidente es que si la teoría no funciona es que pasa algo raro con la
realidad. Las personas se comportan menos éticamente cuando forman parte de
organizaciones o grupos. Los individuos que suelen hacer lo correcto, en
situaciones normales se comportan distinto bajo estrés. Y las racionalizaciones
habituales, como que estás actuando en el mejor interés de la compañía, o las
excusas, como que nunca te pillarán, llevan a conductas perniciosas”.
Estos dos expertos japoneses de fama mundial
nos previenen de que el conocimiento explícito, científico, deductivo, que
parte de la teoría, considera que el mundo es independiente del contexto y que
las soluciones son puras, universales y predictivas al ciento por ciento. Sin
embargo, los fenómenos sociales (como el fútbol, como el mundo empresarial) no
pueden ser sacados del contexto, y por ello las soluciones no son válidas si se
aíslan de los intereses de las personas, de sus valores, de sus objetivos y de
las relaciones de poder entre los individuos. “A no ser que las compañías creen
valor social, además de económico, no sobrevivirán a largo plazo”.
El mundo necesita un nuevo tipo de líderes, que
tomen decisiones en entornos muy cambiantes, que actúen a sabiendas de que todo
tiene que ver con todo y en tiempo real, que practiquen la gestión al detalle y
tengan en cuenta el marco de referencia simultáneamente.
Nonaka y Takeuchi, que hace una década y media
nos enseñaron que además del conocimiento explícito es necesario tener en
cuenta el tácito (el que existe, pero no se ve a simple vista) , nos abren los
ojos sobre un nuevo tipo de conocimiento, muchas veces olvidado: la sabiduría
práctica, que es un nuevo tipo de conocimiento tácito que se adquiere por la
experiencia y que nos permite hacer juicios prudentes y tomar decisiones
guiándonos por nuestros valores ; por ejemplo, Pep Guardiola, que fue capitán
del F.C. Barcelona bajo el liderazgo de Johan Cruyff y jugó en distintos países
, sufrió el injusticia de una acusación de dopaje. “Cuando los líderes cultivan
este tipo de conocimiento en toda la organización, no sólo pueden crear más
conocimiento, sino que además sus decisiones serán más acertadas.”
Esta “sabiduría práctica” no es nueva en la
historia. Los antiguos griegos se referían a tres formas distintas de
conocimiento. Aristóteles, el coach de Alejandro Magno, que llegó a conquistar
el 90% de la tierra conocida, escribió en su Ética a Nicómaco que había tres
tipos de sabiduría: la esotérica, la metafísica, y la práctica, que llamo
phrónesis. Es un concepto similar al de oftoku en japonés: “Una virtud que
lleva a la persona a buscar el bien común y la excelencia moral como forma de
vida”. Es el equivalente al indio yukta, que quiere decir “lo justo” o “lo apropiado”. Es la diferencia entre ganar
de cualquier forma ( en el deporte, en la empresa) , o hacerlo de manera que
los aficionados ( los accionistas, los clientes, los empleados) se sientan orgullosos.
Volviendo a Aristóteles, el sabio de Estagira
diferenciaba la phrónesis de la episteme ( el conocimiento científico ) y la
techné (el conocimiento técnico). Para Nonaka y Takeuchi, techné es el know-how
(la técnica basada en ciertas habilidades), episteme es el know-why (saber por qué hacemos las cosas) y
phrónesis el know-what-should-be-done (saber lo que debe hacerse). Para
triunfar de forma sostenible, esta forma de conocimiento, la sabiduría práctica,
es imprescindible.
ARISTÓTELES
(384-322 a.J.C)
PEP
GUARDIOLA
ANTONIO
PUIGVERD (sobre Pep Guardiola)
Los líderes fronéticos, los que practican
realmente la sabiduría práctica, como Pep Guardiola, destacan, según Nonaka y
Takeuchi, por seis capacidades:
1.
Saben
Juzgar la bondad de sus decisiones (discernimiento ético). Para ello se basan
en el valor de la experiencia.
“Guardiola es el primero que no
busca excusas cuando no ganamos”
ANDRÉS
INIESTA
2.
Saben
destilar la esencia, centrarse en lo más importante, anticipar las
consecuencias. Ven los árboles y el bosque al mismo tiempo.
“Este partido es demasiado
importante como para pensar en otra cosa”
PEP GUARDIOLA
En octavos de
Champions 2010-2011
3.
Saben
crear contextos comunes, en los que abundan las oportunidades para todos. Lo
hacen a través de la comunicación, las relaciones interpersonales y
compartiendo información.
“Yo puedo putear a mis jugadores,
dentro, fuera, pero dudar de ellos nunca”
PEP
GUARDIOLA (14 de Septiembre de 2010)
4.
Saben
comunicar lo más importante, de forma que todos lo entiendan.
“Podemos perder, pero es imposible
que lo hagamos porque subestimemos al rival”
PEP
GUARDIOLA
5. Saben
ejercitar el poder político, animando a los suyos a actuar, porque los conoces
bien – tanto sus puntos de vista como sus emociones - . Así llevan la visión y
la imaginación a un nivel muy superior.
“Quien Manda aquí soy yo”
PEP
GUARDIOLA, cuando no convocó a Ibrahimovic
(28
de Agosto de 2010)
6.
Saben
elevar la sabiduría de los demás, desarrollando su talento. Por eso son lideres
capacitadores, líderes – coaches.
“Todos me han hecho mejor jugador:
Romario, Laudrup, Figo, Koeman, Bakero, Zubizarreta, Fernando Hierro, Raúl,
Valerón… De todos he aprendido mucho. “
PEP
GUARDIOLA, cuando jugaba en Qatar
EN DEFINITIVA
Nonaka y
Takeuchi consideran que la “empresa creadora de conocimiento” es una metáfora
de la práctica de la sabiduría hacia el futuro. Y que demanda un nuevo tipo de
líder que sea a la vez:
·
Un
filósofo (en el sentido de “amante del conocimiento” y no en la forma
despectiva con la que se refirió a Guardiola el representante de Ibrahimovic)
que se centre en la esencia de los problemas y que llegue a conclusiones
generales válidas.
·
Un
maestro artesano que comprenda los temas claves al momento y actúe
inmediatamente.
·
Un
idealista que haga aquello en lo que cree, lo que considera justo para su
empresa y para la sociedad.
·
Un
político (también en el mejor sentido del término), que movilice a los suyos
hacia la acción.
·
Un
novelista que utiliza metáforas, historias y la retórica más impactante.
·
Un
profesor con valores fuertes y principios adecuados, del que los demás pueden
aprender constantemente.
Un líder tan pragmático como idealista, así es Pep Guardiola.
FIDELIDAD/FELICIDAD
El impacto de un “liderazgo sabio” es la
fidelidad y la felicidad de los suyos, de los mosqueteros de Guardiola.
Tino Fernández, director del suplemento Expansión
& Empleo, destacaba en su artículo “¿De verdad quiere ser fiel a su
empresa?” (1-2 de mayo de 2011) las siguientes cinco claves para ser feliz en
el trabajo:
1.
“Ocúpese
personal y continuamente de su desarrollo profesional.”
2.
“Tome
la responsabilidad de conocer lo que ocurre en su trabajo. No se limite a
quejarse de que no recibe información sobre lo que pasa con su compañía, los
proyectos de los diversos departamentos o con sus colegas. Busque la información
que precisa para trabajar eficazmente. Desarrolle una red de información y utilícela.
Pregunte a su jefe cuando tenga dudas. De usted depende en gran medida lo que
puede saber”
3.
“Mantenga
el coraje profesional. Sea inconformista. En un sentido positivo, los
conflictos pueden ayudarle a cumplir su visión personal y su misión profesional;
a servir a los clientes y a crear productos de éxito.”
4.
“Pida
feedback sobre lo que hace, cómo lo hace y que piensan sus jefes”
5.
“Comprométase
sólo a aquello que pueda cumplir y mantener. Los expertos aseguran que una de
las principales causas de estrés e infelicidad es fallar en un compromiso
adquirido. Evite las excusas y preocúpese sólo de las consecuencias que implica
fallar a la promesa dada”
Desarrollo, responsabilidad, coraje,
reconocimiento y compromiso. Como hemos comprobado en el caso de los
mosqueteros de Guardiola, éstas son claves prácticas de la felicidad en el
quehacer profesional y personal. Tino Fernández nos aporta en el mencionado
artículo el reverso de la moneda, cinco razones para abandonar su empleo:
1.
“La
relación con sus jefes o con los gestores está dañada sin remedio. A pesar de
sus esfuerzos, es irrecuperable. Ha roto todo tipo de relación con sus
compañeros de trabajo y esta situación no se puede solucionar.”
2.
“Su
compañía va a la quiebra, pierde clientes y dinero, o circulan de modo
imparable rumores sobre un cierre inminente.”
3.
“Siente
que ya no hay retos, o busca oportunidades que su organización no puede
brindarle. Su situación personal ha cambiado y necesita moverse para encontrar
mejores oportunidades que le permitan mantener a su familia.”
4.
“Sus
valores son cada vez menos afines a la cultura de la empresa en la que trabaja,
y las incongruencias que advierten están destruyendo su actitud en el trabajo. Lo
que hace ha dejado de satisfacerle y divertirle. No importan los cambios y las
novedades.”
5.
“Sus
niveles de estrés son tan altos que afectan a su salud física y mental, a la relación
con su familia y los amigos.”
“Tenemos que ser audaces, salir al campo y
hacer las cosas, no sentarnos y esperar que sucedan. Tenemos que demostrar lo
que podemos hacer y que merecemos ganar el título. Tenemos que ser valientes y
salir a jugar”
PEP GUARDIOLA
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